Estrutura para o relato do Caso Clínico (para alunos da Psicologia)

Estrutura para o relato do Caso Clínico

Autora: Alice Ferruccio

OBS: Usar nomes fictícios para a criança/paciente e só preencher os pontos que se relacionarem ao caso.

1. Identificação: A identificação é o início do relacionamento com a criança/paciente. Adquire-se o nome, idade, sexo, etnia, estado civil, profissão atual, profissão anterior, local de trabalho, naturalidade, nacionalidade, residência atual e residência anterior.

Identificação da criança/paciente (use nome fictício):

· Nome:

· Sexo:

· Idade:

· Escolaridade:

· Estado Civil:

· Local de nascimento:

· Local de moradia:

· Observações sobre compleição (composição física):

· Escola Atual:

· Histórico Escolar (escolas onde já estudou):

Identificação Patena e Materna

· Pai:

· Idade:

· Nível de Instrução do pai:

· Profissão do pai:

· Estado Civil:

· Local de nascimento:

· Local de moradia:

· Observações sobre compleição (composição física):

· Mãe:

· Idade da mãe

· Nível de Instrução da mãe:

· Profissão da mãe:

· Estado Civil:

· Local de nascimento:

· Local de moradia:

2. Queixa principal (QP): Em poucas palavras, o profissional registra a queixa principal, o motivo que levou a criança/paciente a procurar ajuda.

3. Apresentação do problema e planejamento das técnicas de exame psicológico:

· Relato da criança/paciente:

Técnicas:

o Entrevista com a criança/paciente:

· História da doença atual (HDA): No histórico da doença atual é registrado tudo que se relaciona quanto à doença atual: sintomatologia, época de início, história da evolução da doença, entre outros. Em caso de dor, deve-se caracterizá-la por completo.

· História pregressa (HP): Adquire-se informações sobre toda a história da criança/paciente, mesmo das condições que não estejam relacionadas com a doença atual.

· Histórico familiar (HF): Neste histórico é perguntado a criança/paciente (quando possível) sobre sua família e suas condições de trabalho e vida. Procura-se alguma relação de hereditariedade das doenças.

· História pessoal e social (selecionar as perguntas em função da idade da criança/paciente): Procura-se a informação sobre da criança/paciente,como: onde trabalha, onde reside, se é tabagista, alcoolista ou faz uso de outras drogas. Se viajou recentemente, se possui animais de estimação (para se determinar a exposição a agentes patogênicos ambientais). Suas atividades recreativas, se faz uso de algum tipo de medicamentos (inclusive os da medicina alternativa).


o Observação direta (observação da criança/paciente em seu local de trabalho, escola, social ou na família)


·Relato dos pais da criança/paciente:

Técnica: Entrevista com os pais (exemplo, mas vc pode usar outros modelos ou complementar com estas perguntas):
"A entrevista com os pais é um momento precioso para entender qual a demanda que o levou a buscar atendimento. Na maioria das vezes as demandas são diferentes, os pais têm uma queixa e a criança outra. Visto que uma criança não busca tratamento sozinha, é imprescindível oferecer essa escuta aos pais, e logo depois a criança, para que fique demarcado qual a queixa de cada um. Se os pais são separados, é importante ouví-los separadamente. Mas se vivem juntos, seria pertinente que viessem juntos a entrevista. Nesta primeira entrevista é importante ouvir os pais, ou seja, deixá-los falar sobre o motivo de estarem ali, mas também devemos ter em mente alguma direção. Ainda que seja uma entrevista não diretiva, tentaremos entender como se deu inicio a vida da criança. E como funciona a dinâmica familiar e a rotina da familia. Algumas perguntas que podemos pensar. A gestação foi programada? Como foi a gravidez? O bebê nasceu a termo? Como foi o parto?..... " ( Psicóloga Renata Bento de Bastos, PUC, 2009).

1. Como é o relacionamento com os pais; com os irmãos (se tiver) e com outros familiares dentro de casa?

2. Qual a posição que ocupa entre os irmãos (se tiver)? É o primogênito, o filho do meio, o caçula?

3. Como foi a gestação? A mãe fez o pré-natal; houve problemas com a gravidez; os pais estavam vivendo juntos ou separados? A gravidez foi planejada? Como foi o parto?

4. Como foram a amamentação e o desmame?

5. Quem cuida da criança/paciente na maior parte do tempo?

6. Há histórico de doenças da criança/paciente na sua infância/adolescência?

7. Há tique e cacoetes?

8. Alguma perda de parentes próximos durante sua infância/adolescência?

9. Algum registro de acidente e/ou internação hospitalar?

10. Como é o relacionamento com os amigos? Idade e sexo dos amigos?

11. Já teve namorado (a)? Quanto tempo durava? Qual o motivo do rompimento? Já teve experiência sexual? Quem lhe deu orientação sexual?

12. Com que idade entrou na escola?

13. Teve problemas na adaptação na escola?

14. Teve ajuda de professora particular?

15. Como é sua atitude perante os estudos?

16. Já teve alguma atividade remunerada?

17. Recebe mesada?

18. Pratica esportes?

19. Tem algum tipo de hobbie?

20. Possui o hábito da leitura?

21. Participa de alguma atividade religiosa?

22. Qual a sua preferência por esportes,teatro, cinema, música ou outro tipo de entretenimento?

23. Como vc descreveria seu filho em relação aos seus pontos fracos?

24. Como vc descreveria seu filho em relação aos seus pontos fortes?

25. Como vc vê o seu filho no futuro?

· Relato dos educadores na escola:

Técnica:

o Entrevista com a(s) professora(s):

o Coleta de dados em avaliações escolares (histórico escolar)

· Relato de outras pessoas envolvidas com a educação da criança/paciente:

Técnica:

o Entrevista com parentes e/ou quem cuida da criança/paciente:


· Relato do(a) psicólogo (a):

Técnica:

o Entrevista com o(a) psicólogo (a)

o Registro da ANAMNESE anterior da criança/paciente com o (a) psicólogo (a)


· Relato do(a) psicopedagogo (a):

Técnica:

o Entrevista com o(a) psicopedagogo (a)

o Registro da ANAMNESE anterior da criança/paciente com o psicopedagogo (a).


4. Levantamento das hipóteses de trabalho:

Exemplo:

H1:existem diversas pessoas com opiniões contraditórias que participam da educação da criança/paciente


5. Localização do problema:

· Emocional: como se apresentam os sintomas (exemplo: agressividade com os colegas de sala
etc.)

· Escolar: como se apresentam os sintomas no relacionamento com colegas e professores

· Familiar: como se apresentam os sintomas no relacionamento com seus familiares


6. Diagnóstico:

Hipóteses:


7. Orientação

· Aos pais:

· Aos professores:


8. Acompanhamento do caso:

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Referências Bibliográficas sobre Psicanálise

BERLINK, M. Tosta. "Dor". São Paulo : Escuta, 1990.

NASIO, J. D. "A dor de Amar". Rio de Janeiro : Zahar, 2007.

BERTRAND, Vergely. "O Sofrimento". São Paulo : Edusc, 2000.

FORTES,Isabel. "O sofrimento na cultura atual". In: Formas de subjetivação. Carlos Augusto PeixotoJr. (Org.). Rio de Janeiro: Contra Capa, 2004.

FREUD, Sigmund. "Mal estar na civilização". In: Obras Completas. Edição Standard Brasileira. Rio de Janeiro: Imago, 1974.
____, ________. " Formulações sobre dois principios de funcionmmento mental".

____, ________. , "Projeto de 1895", Parte I, ESB, vol.1

_________. "A interpretação dos sonhos,1900", Cap. 6 e 7, ESB, vol.4/5

_________. "Três ensaios sobre a teoria da sexulaidade",1905, ESB, vol.7

_________. "Totem e Tabu", 1913, ESB, vol.13

_________. " Sobre o narcisismo: uma introdução", 1914, ESB, vol. 14

_________. " Pulsões e destinos das pulsões", 1915, ESB, vol. 14.

_________. " O inconsciente", 1915 ESB, vol. 14

_________. "O recalcamento", 1915, ESB, vol. 14

_________. "Além do princípio do prazer", 1920, ESB, vol. 18.

_________. "Psicologia das massas e análise do eu", 1921, ESB, vol. 18

_________. "O ego e o Id",1923, ESB, vol. 19

_________. "O mal-estar na cultura", 1930, ESB, vol.21

In: In: Obras Completas. Edição Standard Brasileira. Rio de Janeiro: Imago, 1974.

ALBERTI, Sonia. Esse sujeito adolescente. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 1996.

Curso: "A família em busca de novas referências - Infância abreviada,
adolescencia prolongada"

ROUDINESCO, Elizabeth. A família em desordem. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editora, 2003.

FÉRES-CARNEIRO, Terezinha. Casal e família: entre a tradição e a
transformação. Rio de Janeiro: Nau Editora, 1999.

INGLEZ-MAZZARELA, Tatiana. Fazer-se herdeiro: a transmissão psíquica entre gerações. São Paulo: Escuta, 2006.

CALIL, Vera L. Lammanno. Terapia familiar e de casal. 7ª Edição, São Paulo: Summus Editorial, 1987.

Alguns livros acima listados encontram-se nas lojas da Travessa, ou pelo site da livraria em: www.travessa.com.br, mas nos casos de livros esgotados e fora de catálogo, sugiro que entre no site da Estante Virtual pelo: www.estantevirtual.com.br

"A origem da motivação humana. É possível despertar a motivação das pessoas no ambiente de trabalho?"

Alice Ferruccio
Doutora em Engenharia de Produção, Psicóloga, Professora do IME e da UFRJ e Diretora da ABRH-RJ
Cesar Mussi Ibrahim
Mestre em Psicologia, Psicólogo, Psicanalista e Professor da PUC-RJ

O tema da ABRH deste ano de 2009 é Felicidade com Trabalho. Para a ABRH Felicidade com trabalho é gostar do que se faz. É ter prazer na realização das suas atividades dentro do seu ambiente de trabalho.
Uma pergunta muito importante é: como podemos medir a motivação das pessoas no ambiente organizacional? Como saber se uma pessoa está motivada e por quê? Na verdade, é possível medir certas condições internas?
Há pelo menos cinco problemas básicos que os dirigentes enfrentam: identificar quem é líder; saber qual é o objetivo da liderança; qual o contexto cultural que envolve a liderança; qual a tarefa a ser realizada e qual a fase evolutiva do líder e dos subordinados para podermos trabalhar a motivação das equipes de trabalho. Esses cinco problemas precisam ser solucionados para que a liderança obtenha um bom resultado e que consiga despertar a motivação das pessoas e conseqüentemente alcançarem os objetivos organizacionais e materializarem a posição que a empresa desenhou na sua visão estratégica de futuro.
Ao procurarmos uma definição sobre o que é motivação, encontraremos uma infinidade delas. Cada autor, num determinado contexto, enfocando determinados aspectos, fórmula, segundo o seu ponto de vista, uma teoria, um modelo que serve, a princípio, para explicar o que é motivação mesmo que superficialmente.
Temos ao longo da história, vários autores que formularam teorias até hoje aceitas que procuram explicam o que é a motivação. As teorias de Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, William Ouchi, David C. McClelland, John W. Athinson, Clayton Alderfer, B. F. Skinner, Rensis Likert, Freud e muitos outros servem como base para nortearem as pesquisas e ações nas organizações. Na verdade muitas destas teorias focaram nos fatores externos e não tão profundamente nos fatores internos. Os fatores externos são vernizes que passamos nas pessoa, mas descascam e perdem seu brilho rapidamente. Os fatores externos produzem a não insatisfação; eles não conseguem mobilizar a pessoa para a sua verdadeira motivação.
O ambiente da empresa, isto é, seu clima organizacional possui uma forte relação com a motivação das pessoas. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevada, o clima organizacional é de colaboração, interesse e satisfação. Já a baixa motivação entre os membros se traduz em sentimentos de frustração e em última instância a diminuição da produtividade. O clima organizacional desfavorável pode apresentar estados de desinteresse, inconformidade, insatisfação etc.. Estes estados podem levar as pessoas a se defrontarem abertamente com a organização e despertarem conflitos substanciais e emocionais muitas das vezes latentes ou mal resolvidos.
Mas a pergunta ainda é: por que isto ocorre? É possível despertar a motivação das pessoas no ambiente de trabalho?" É possível reverter este quadro?
Há algumas variáveis que influenciam o clima organizacional: clareza organizacional (percepção clara dos objetivos, metas e planos por todos os integrantes); estrutura para tomada de decisões (forma como o fluxo de informações para a tomada de decisão atravessa a estrutura organizacional); integração organizacional (cooperação e comunicação entre as áreas a fim de alcançar as metas e objetivos); estilo gerencial (liberdade das pessoas para questionar a forma como elas são incentivadas a ter iniciativa para cumprir suas responsabilidades); orientação para o desempenho (grau de ênfase que é dado no cumprimento de metas e objetivos, assim como altos níveis de desempenho); vitalidade organizacional (como as pessoas vêem o dinamismo, a audácia e o grau de inovação da empresa em relação às mudanças no ambiente de negócios); remuneração (sistema de remuneração justo, competitivo e relacionado ao desempenho) e o desempenho de recursos humanos (oferta de oportunidade de desenvolvimento do potencial das pessoas).
Vamos destacar uma variável pouco investigada (apenas superficialmente) nas pesquisas de clima aplicadas na maioria das organizações a dos modelos identificatórios que são oferecidos pelas lideranças. Os gestores das motivações alheias são os principais responsáveis pela garantia da satisfação dos seus liderados. Na medida que este líder consegue abrir mão do seu narcisismo (abdicar ao trono) e aceitar a sua própria condição de incompletude ele vai estar mais preparado para aceitar e apoiar seus liderados para que eles possam também fazer suas renúncias e caminharem na direção não somente do seu des-envolvimento (sair do casulo, do invólucro, do trono, do centro) intelectual como também para o seus des-envolvimento psicológico.
Não temos uma ferramenta para medir precisamente este desenvolvimento - Índice de Desenvolvimento Psicológico (IDP)-, mas algumas teorias, ainda de forma superficial, se arriscam a elaborar explicações sobre como o líder exerce influência na motivação da sua equipe. O estilo de liderança do líder pode facilitar todo este processo de des-envolvimento do sujeito (da pessoa). A liderança mais apropriada para despertar a motivação e ao mesmo tempo desenvolver as competências necessárias para os membros da equipe poderem atuar nas diferentes posições que a organização os colocarem é o estilo de liderança situacional. Neste estilo, o líder vai mudar de posição (de mais autocrático, passando a democrático até se mais liberal) dependendo do grau de maturidade dos seus liderados no que diz respeito aos aspectos motivação (querer) e conhecimento (saber). O mais importante é o líder aceitar a sua própria condição de incompletude para poder estar mais preparado para lidar com a incompletude dos membros da sua equipe.
No que diz respeito ao modelo identificatório dos líderes, é preciso o líder saber que a motivação não pode ser produzida de maneira artificial, mas de maneira profunda e para isto a pessoa vai precisar estar destituído do próprio espelho (narcisismo primário). O líder precisa também ter a clareza do momento que estamos vivendo em nossa cultura, o imediatismo do prazer. As nossas empresas também estão influenciadas por este momento e procuram oferecer toda a sorte de recompensas superficiais para despertar a motivação das pessoas. A cultura hedonista que vai buscar este prazer momentâneo na beleza, na fama e na riqueza está presente nas nossas vidas. A fantasia lotérica e efêmera também acontece nas nossas organizações. As pessoas querem rapidamente alcançar a fama, a glória, o poder, o status e a riqueza. Os desafios, riscos e mudanças constantes não nos dão trégua. Ao conquistarmos os objetivos anteriores da nossa organização novos e mais desafiadores objetivos nos são apresentados. O trabalho, uma das fontes de realização da pessoa também pode ser fonte de desprazer, dor e sofrimento. Para que isto não ocorra os líderes devem auxiliar neste processo de facilitadores da motivação alheia. Os gestores precisam para além do discurso verbal, ser coerentes com o que se revela nas suas ações no cotidiano. Este é o modelo identificatório de que falamos anteriormente.
Qual é o papel dos gestores no ambiente organizacional? Os gestores possuem o papel de coordenar os esforços conjugados da sua equipe para que juntos consigam alcançar os objetivos da organização. Mas como fazer este trabalho sem contar com a motivação das pessoas? Impossível. Um gestor precisa ter uma boa percepção de si próprio em primeiro lugar e conhecer nele e nas pessoas as competências, os limites de cada um e seus pontos fortes e fracos ESSA PERCEPÇÃO DÁ AO LÍDER A CHAVE PARA TER UM MELHOR RELACIONAMENTO COM OS MEMBROS DA SUA EQUIPE. Logo, é necessário que o gestor conheça as condições sob as quais as pessoas se sentem motivadas, qual o conteúdo da tarefa executada por eles, qual o grau de dificuldade, como melhorar a tarefa, como diminuir os risco na execução, qual a melhor alocação para cada um dentro dos processos que serão realizados levando em consideração as competências exigidas e como está a motivação de cada um
Uma pessoa é motivada em qualquer momento, por uma variedade de fatores internos e externos. Os motivos combinam-se de formas diferentes e estão sempre atuando. Em decorrência desse fato, temos o comportamento individual influenciado por eles. O processo de feedback é importante para ajudar os membros da equipe a recordarem e elaborarem sobre seus comportamentos repetitivos que podem ajudar ou não no alcance das estratégias. Muitos dos comportamentos dos membros das equipes são sintomas que na verdade são repetições de estratégias que dão recompensas ao sujeito (a pessoa), mas que encobrem as verdadeiras causas dos seus problemas e que não estão relacionadas com o trabalho em si. Os fatores externos oferecidos pelas organizações correspondem à perspectiva ambiental. São estes os fatores tradicionalmente enfatizados pelas organizações na busca por melhor desempenho e produtividade dos empregados. São extrínsecos ou periféricos em relação ao cargo em si, são eles: condições de trabalho e conforto; políticas da organização e administração; salários; segurança no cargo, mas não são capazes de sozinhos despertarem a motivação da pessoa. Os fatores satisfacientes ou motivacionais, intrínsecos ao cargo, estão relacionados à natureza das tarefas e possuem maior interferência na motivação porque passam pela questão da satisfação no EGO de cada membro da equipe: realização; reconhecimento; responsabilidade; crescimento e trabalho em si.
A motivação funciona de maneira cíclica e repetida. Mas vale ressaltar que os desejos podem ser satisfeitos ou frustrados (quando a satisfação é impedida) ou compensados (quando é transferida para outro objeto, ou outra necessidade). Na motivação, a tensão provocada pelo desejo pode não encontrar uma via para ser escoada, buscando então um meio indireto de saída. Há nestes casos o surgimento de sintomas e que vão se manifestar no comportamento das pessoas no cotidiano. Na prática, a motivação é muito mais complexa. Cada caso é um caso, mas vamos procurando facilitar este processo e a melhor maneira de despertar a motivação das pessoas é customizar a maneira como o líder trata os membros da sua equipe. Este é o melhor programa para despertar a motivação das pessoas. O que precisamos fazer é promover o auto conhecimento da pessoa e do líder e que ele saiba lidar com a sua permanente trajetória inconsciente de reocupar o centro ou o paraíso para todo e sempre perdido. A base da essência humana é o desejo que se ancora no primitivismo da condição humana e que transita a partir de determinações inconscientes que dirigem a pessoa em busca da sua motivação e das estratégias para evitar o desprazer.

Nove Fatores Críticos da Gestão com as Pessoas

Nove Fatores Críticos da Gestão com as Pessoas

Alice Ferruccio, D.Sc.
UFRJ/DEI/COPPE
Alice@ind.ufrj.br
tels. 25628256 - 93257423

1. Como o RH pode fazer para auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão?

• Integrar as medidas derivadas da estratégia, considerando o desempenho do passado e projetando o desempenho futuro da organização.
• Ser um veículo para a criação de uma visão compartilhada na empresa.
• Disponibilizar material que possa dar a noção ao funcionário do lugar onde a empresa planejou estar no curto, médio e longo prazo.
• Alinhar os objetivos pessoais e departamentais à estratégia.
• Apresentar os objetivos departamentais e estabelecer juntamente com cada funcionário os objetivos individuais derivados dos objetivos departamentais de curto, médio e longo prazo.
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia de Recursos Humanos através da comunicação eficaz das metas organizacionais.
• Ser um canal de comunicação aberto para receber idéias que possam ajudar a melhorar os processos e ou solucionar problemas de desempenho organizacional.
• Apresentar a organização e seus micro-sistemas e o mercado onde a empresa está inserida.
• Possibilitar que os funcionários utilizem o canal de comunicação para conhecer outras áreas de trabalho e a totalidade da organização. Saber sua posição no macro-sistema e qual o grau de interface com as demais áreas.
• Compartilhar com os membros da empresa os resultados das pesquisas que monitoram o mercado e a concorrência objetivando a criação e a sustentação da vantagem competitiva.
• Favorecer o controle e a coordenação dos diferentes projetos que são desenvolvidos pelas diferentes equipes da organização.
• Disponibilizar os relatórios das diferentes áreas da empresa
• Fornecer dados estatísticos e outras informações gerais como por exemplo: cotação de moedas, estatística financeira, notícias políticas e oficiais da diretoria.
• Apresentar os diferentes projetos que estão sendo desenvolvidos pela organização.

2. Como o RH deve fazer para preparar a organização para a competitividade do mercado em que ela se encontra?

• Realinhar as estratégias de RH em função do diagnóstico das competências internas da organização e proporcionar um emprego correto das habilidades e capacidades das pessoas em posições estratégicas.
• Disponibilizar os instrumentos de avaliação de desempenho para ser preenchido pelos funcionários.
• Possibilitar a consulta aos resultados das avaliações de desempenho e programação de agendas de treinamento para as equipes.
• Oferecer mecanismos para os gestores montarem sua equipes de trabalho.
• Diminuir o tempo que os gestores levam para obter dados sobre os resultados da avaliação de desempenho dos seus funcionários.
• Planejar ações concretas que possam minimizar os efeitos negativos da falta destas competências críticas para o processo de implementação e administração da estratégia escolhida.
• Possibilitar que os gestores possam durante as 24 horas do dia, durante toda a semana e de qualquer lugar, desde que tenha acesso à internet, acessar a informação em tempo real (on-line) para poder tomar uma decisão ou participar juntamente com a equipe de uma tomada de decisão.
• Disponibilizar ferramentas para mapear os processos e desenhar os novos cargos.

3. Como o RH pode oferecer à organização pessoas bem treinadas?

• Planejar treinamento de pessoas para atender aos objetivos estratégicos da organização.
• Disponibilizar a agenda de cursos por departamento, segundo os objetivos estratégicos (da área), correlacionados com as competências que devem ser desenvolvidas para o alcance das estratégias. Marketing e as competências de um profissional para atuar nesta área.
• Estimular o auto-desenvolvimento pessoal.
• Permitir o auto-desenvolvimento dos funcionários através do acesso a documentos e artigos sobre assuntos correlacionados à sua atividade de trabalho.
• Disponibilizar o material dos cursos ministrados e abrir salas de discussão com os participantes dos cursos.
• Fazer uso das avaliações de desempenho para definir quais as competências que necessitam ser criadas ou desenvolvidas em função dos objetivos que se pretendem alcançar.
• Permitir que os gestores possam acessar informações sobre seus funcionários para tomar as decisões quando necessitar selecionar as competências essenciais para a formação de uma equipe.
• Viabilizar o processo de mentoring e coaching para que todos compreendam o seu grau de responsabilidade no alcance das estratégias organizacionais.
• Permitir uma gestão do conhecimento orientada para o desenvolvimento organizacional.
• Criar um sistemas de mensuração do retorno do investimento em treinamento.
• Disponibilizar instrumentos de pesquisa que possam medir a melhora do desempenho dos funcionários após o treinamento e comparar com a produtividade num determinado período.
• Permitir que o próprio funcionário atualize o seu currículo com os dados sobre os treinamentos realizados.
• Possibilitar a atualização automática do sistema de banco de dados da empresa.

4. Como o RH pode desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho?

• Criar instrumentos que possam diagnosticar e dar soluções para os problemas de clima organizacional.
• Disponibilizar os instrumentos de pesquisa de clima organizacional para serem preenchidos pelos funcionários.
• Identificar aspectos relacionados à liderança e como ela atua para gerenciar os conflitos interpessoais que possam interferem na produtividade.
• Monitorar a ação dos gestores e o manejo do sistema para a melhoria da produtividade de sua equipe de trabalho.
• Disponibilizar mecanismos que possam aliviar as tensões geradas no ambiente de trabalho e organizá-lo de maneira que se torne um local desejável e atraente.
• Disponibilizar jogos de empresa, dinâmicas de grupo pela internet, apresentação de agendas de cursos de relaxamento e caixas de sugestões de layout.
• Possibilitar que os funcionários gerenciem suas férias, e verificação do seu banco de horas trabalhadas e escolha programada de benefícios monetários.
• Permitir o acesso as planilhas de alocação de férias, escolhas de benefícios, banco de horas e demais burocracias da área de pessoal.

5. Como o RH pode proporcionar à organização funcionários motivados?

• Dar significado e reconhecimento ao trabalho desempenhado com esforço e qualidade.
• Permitir que os gestores possam passar informações para a sua equipe a respeito das avaliações sobre o desempenho de cada um e fornecer um feedback mais rápido e menos impessoal.
• Estabelecer medidas de eficácia que proporcionem às pessoas uma avaliação correta do desempenho a ser alcançado. Recompensar bons resultados e tornar claros os objetivos e o modo como eles são medidos.
• Permitir que o gestor utilize mecanismos para comparar o desempenho passado, o atual e projetar ações futuras para casa membro de sua equipe e parabenizar pelos objetivos alcançados.
• Permitir o gestor planeje, juntamente com os funcionários, o desenvolvimento de sua carreira.

6. Como o RH pode aumentar a satisfação dos empregados no trabalho?

• Identificar quais as expectativas e objetivos pessoais e alinhá-los aos objetivos da organização.
• Disponibilizar instrumentos de pesquisa de satisfação interna dos funcionários.
• Despertar a estreita relação que existe entre o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais.
• Disponibilizar informações de performance organizacional em comparação com os dados do mercado e sobre como cada área foi responsável por estes resultados.
• Valorizar, reconhecer e encorajar a colocação de boas idéias em prática.
• Possibilitar a entrada de novas informações vindas do conhecimento tácito dos funcionários para a solução de problemas.

7. Como o RH pode planejar e administrar a mudança sem ferir os valores e crenças da cultura organizacional?

• Identificar os paradigmas que sustentam a organização, estimular a quebra das barreiras que impedem a organizações de alcançar a vantagem competitiva.
• Facilitar o acesso das outras equipes de trabalho para aumentar a interdisciplinalidade e também a quebra de paradigmas na resolução de um problema específico.
• Proporcionar clareza e abertura na comunicação interna com o objetivo de eliminar as barreiras ao processo de mudança organizacional.
• Possibilitar o acesso de todos às informações sobre as etapas do processo de mudança,
• Disponibilizar os boletins da mudança
• Permitir aos gestores tenham acesso aos resultados parciais e gerais de projetos realizados por sua equipe de trabalho.
• Orientar a criação de uma estrutura com maior e flexibilidade, dinamismo e menor burocracia.
• Reduzir os custos gerados pela circulação das informações através de papeis, e substituir a grande parte das informações geradas no papel por informações disponíveis em arquivos digitais.

8. Como o Rh pode proporcionar políticas éticas e responsabilidade social?

• Proporcionar os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
• Divulgar os valores e credos da organização.
• Possibilitar que os funcionários que trabalham na modalidade teletrabalho ou que estejam de férias ou enfermos, possam estar conectados à empresa de maneira mais eficaz e que também tenham acesso as informações que são disponibilizadas para as pessoas dentro da organização.
• Disponibilizar trabalhos comunitários dos funcionários e suas ações voluntárias.
• Auxiliar no processo de resolução de conflitos organizacionais.
• Possibilitar a criação de uma sala de conferência fechada para a gerência de conflitos.
• Permitir maior sigilo no acesso aos dados e informações sobre o desempenho dos funcionários ao longo de sua carreira profissional.
• Criar um espaço onde a comunidade possa interagir com a organização e dar sua opinião a respeito de suas políticas sociais e dar feedback do seu balanço social à população.
• Disponibilizar de maneira rápida todas as informações geradas pela pesquisa de opinião realizada com os funcionários e com a comunidade onde a empresa está inserida.

9. Como o RH pode possibilitar a orientação e integração dos funcionários?

• Planejar e implementar programas de integração interna e adaptação externa dos novos funcionários.
• Criar uma política de recepção envolvendo os novos e antigos funcionários.
• Permitir que todos os membros da organização tenham acesso ao correio eletrônico.
• Apresentar a organização e sua dinâmica de funcionamento.
• Permitir que qualquer funcionário, novo ou antigo possa ter acesso à elementos da cultura da organização através de informações sobre missão da empresa, histórias, heróis, estrutura da empresa, valores, crenças, religião, comemorações, instalações e todos os demais artefatos visíveis.
• Apresentar os recursos e abrir os canais de comunicação essenciais para facilitar o trabalho do novo funcionário.
• Aumentar a qualidade da comunicação, sua quantidade e também seu grau de pertinência aos assuntos da organização.
• Possibilitar que os funcionários participem do processo de comunicação dando feedback sobre o próprio sistema.
• Possibilitar a utilização de diferentes ferramentas de trabalho disponíveis no sistema.
• Disponibilizar a informação em tempo real para toda a organização, facilitando a sinergia entre todos os membros da empresa e aumentar a interatividade da equipe.

Executivos Soterrados pela Informação

Publicado na edição no.100 da Catho

Jornais, revistas, e-mails, telefonemas, material para reuniões, memorandos, notas, contratos. Todos os dias, os executivos recebem uma numerosa - e às vezes inumerável - quantidade de informações, e só o fato de ter que separar as úteis das dispensáveis, o joio do trigo, toma um tempo que nem sempre as pessoas podem ou estão dispostas a dedicar.

Como fazer isso sem perder tempo?
Como diferenciar o que vale a pena ser lido e absorvido?
E a empresa, como deve agir?
É correto limitar a quantidade de informações recebidas pelos funcionários?

Maria Alice Ferruccio é psicóloga organizacional e professora universitária. Atualmente é professora-adjunta do departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro - RJ, e professora de Engenharia de Produção, Alice foi a nossa entrevistada sobre este assunto. Ela falou sobre a melhor maneira de administrar a enorme quantidade de informações que recebemos todos os dias, sem ficarmos soterrados.

C&S - Como você, como psicóloga organizacional, vê a atitude do executivo que recebe um volume formidável de informações, de todos os lados, todos os dias?
Muitas destas informações são insumos para que o executivo possa tomar as suas decisões. Elas são importantes, mas como classificá-las? Para isso, aconselho fazer uma breve distinção entre o que são dados, os que são informações e o que é comunicação. Os dados geram informações, e quando essas informações servem substancialmente para a empresa, devem ser passadas por uma rede eficaz de comunicação. Vale a pena analisar os dados e gerar informações para a empresa hoje, mudando-os no futuro, quando novos dados chegarem em função de um cenário que mudou. Creio que o executivo deve analisar, dentro da estratégia da empresa, quais as informações que agregam valor aos planos de curto, médio e longo prazo da organização. Os e-mails que contêm dados e que geram informações podem dar origem a negócios para empresa.

C&S - Como separar o que interessa do que não interessa para que os executivos não percam tempo de trabalho com isso?
Primeiramente, é importante eleger bem as fontes de informação. Não adianta ler todos os jornais e todas as revistas, assim como é em vão telefonar ou escrever e-mails para muita gente, se não vai sobrar tempo para absorver e usar todas as informações absorvidas. Atualmente, no mundo dinâmico onde vivemos, as informações mudam a todo instante, e temos que ser rápidos para distribuí-las eficazmente, no tempo certo, evitando as barreiras da comunicação.

C&S - Que atitude é correto ter diante destas informações?
Antes de tudo, é importante classificar as informações e distribuí-las adequadamente para as pessoas que saberão fazer uso correto delas. Informação parada é lixo, e informação em mãos erradas não é produtivo.

C&S - Essas informações vêm por e-mail, telefone, fax... Como organizar a nossa vida para que elas não se acumulem?
Para tudo devemos ter uma metodologia. Há uma metodologia para dormir, acordar, escovar os dentes, se vestir, tomar café, namorar, então, devemos criar também uma metodologia para nos comunicarmos de maneira eficaz. Para fazer isso é válido eliminar o que é informação desnecessária ou em duplicidade. Eleja um canal de comunicação mais eficaz e diga às pessoas que você gosta mais de se comunicar de determinada maneira. Eu, por exemplo, adoro e-mails, pois me sinto livre para responder apenas o que quero. Priorize, e não perca muito tempo ao telefone. Já avise quem está do outro lado da linha que você não tem muito tempo para falar, mas que tem interesse em saber o que a pessoa tem a dizer, desde que objetivamente. Seja ativo no processo e domine a comunicação a seu favor. Fale frases que levem as pessoas a concluírem os assuntos e elimine os rodeios. Diga "Então...", "É isso que você gostaria de dizer?" ou "Já compreendi", e para os mais prolixos, seja imperativo: "Vamos lá, conclua".

C&S - Com o advento da Internet, as pessoas se comunicam com mais rapidez e praticidade por e-mail, que é também a sua preferência, como já confessou. Como separar, especificamente, os e-mails que servem dos que não servem?
Vou responder usando o meu exemplo. Primeiramente, faço uma breve seleção de mensagens, pois chego a receber entre 50 e 100 e-mails por dia. Separo as mensagens de trabalho das mensagens de publicidade, de amigos e outras variadas. Faço isso pelo nome do remetente ou pelo assunto. Depois, verifico se há mensagens da minha família; se sim, prontamente as respondo. Se necessito de mais tempo, digo que escreverei no final do dia, e se for urgente, ligo para eles. Das mensagens que estão relacionadas com pessoas ou assuntos de trabalho, leio primeiramente as que se referem ao meu planejamento do dia ou as que estão relacionadas a pendências de dias anteriores. Muitas vezes, ao ler uma destas mensagens, redefino a minha agenda. Sigo, então, para as mensagens dos amigos, e as direciono para um arquivo especial. Não leio na hora as mensagens com histórias, slides ou outras coisas que requerem tempo. Guardo tudo para quando estou mais relaxada. Sempre recebo e-mails legais, mas não dá tempo de ficar lendo tudo que chega no horário de trabalho. Já conheço as pessoas que gostam de mandar esses arquivos mais demorados, e isso facilita a seleção. Recebo também muitos informativos, boletins e propagandas. Leio o que interessa e jogo fora o resto, separando-os com uma leitura bem superficial.

C&S - As pessoas que não separam corretamente estas informações podem ter o seu rendimento profissional comprometido, além de acabar ficando mal informadas?
Bem, o grande problema é que as pessoas estão muito estressadas, e passar algum tempo diante do computador lendo e-mails engraçados parece que alivia a tensão, o que não é verdade. Fazendo isso, o executivo acaba aumentando a pressão sob o seu trabalho, uma vez que isso faz com que perca um tempo útil. Estudando a atividade de um trabalhador em seu posto de trabalho, podemos verificar onde ele utiliza a maior parte do tempo e, muitas vezes, não é com o excesso de informações, mas por falta de treinamento para saber como lidar com as informações que recebe.

C&S - Como a quantidade enorme de informações pode atrapalhar o executivo?
Quando ele não sabe distinguir o que é uma informação estratégica de uma informação não-estratégica, pode ter prejuízo em sua vida profissional. O executivo deve ter a capacidade de eleger as fontes corretas e estar atento às informações vindas de clientes internos e externos, do mercado, de fornecedores, de concorrentes e até da família. Já vi executivo lutar com um concorrente utilizando uma informação vinda do seu filho: "Pai, porque a sua empresa não faz como a empresa do pai do meu amiguinho? Eles estão inventando uma nova maneira de atender levando o produto diretamente até a casa do cliente. É super legal, e não é preciso nem sair de casa". Sem querer, o executivo ficou sabendo da nova estratégia da empresa concorrente.

C&S – A empresa deve fazer um trabalho prévio de separação destas mensagens para que os funcionários não percam tempo separando informações?
Creio que as empresas podem ensinar os funcionários a se
organizar melhor no trabalho, mas sem nenhuma atitude de censura. Perdemos muito tempo do horário de trabalho com assuntos que não são prioridade para a empresa. Porém, é importante que o colaborador tenha liberdade para usar um tempo dentro do horário de trabalho para descarregar as tensões do dia-a-dia. Este tempo pode ser usado para fazer uma ligação para um amigo, navegar pela Internet, enviar e-mails, fazer um rápido alongamento... Há momentos, dependendo da rotina da empresa, em que ficamos no ócio, e é justamente nestes momentos que devemos nos dedicar a outros assuntos que não estão diretamente relacionados ao trabalho. Muitas vezes, é neste período que nascem as idéias mais criativas. As empresas também devem apontar aos funcionários os cuidados que eles devem ter em relação aos e-mails de pessoas desconhecidas e que podem estar contaminados. Uma palestra informativa pode dar conta destas questões, apontando soluções para a comunicação nas organizações e a administração do tempo. As políticas restritivas só fazem com que cresça a vontade de fazer uso do que é proibido.