"A origem da motivação humana. É possível despertar a motivação das pessoas no ambiente de trabalho?"

Alice Ferruccio
Doutora em Engenharia de Produção, Psicóloga, Professora do IME e da UFRJ e Diretora da ABRH-RJ
Cesar Mussi Ibrahim
Mestre em Psicologia, Psicólogo, Psicanalista e Professor da PUC-RJ

O tema da ABRH deste ano de 2009 é Felicidade com Trabalho. Para a ABRH Felicidade com trabalho é gostar do que se faz. É ter prazer na realização das suas atividades dentro do seu ambiente de trabalho.
Uma pergunta muito importante é: como podemos medir a motivação das pessoas no ambiente organizacional? Como saber se uma pessoa está motivada e por quê? Na verdade, é possível medir certas condições internas?
Há pelo menos cinco problemas básicos que os dirigentes enfrentam: identificar quem é líder; saber qual é o objetivo da liderança; qual o contexto cultural que envolve a liderança; qual a tarefa a ser realizada e qual a fase evolutiva do líder e dos subordinados para podermos trabalhar a motivação das equipes de trabalho. Esses cinco problemas precisam ser solucionados para que a liderança obtenha um bom resultado e que consiga despertar a motivação das pessoas e conseqüentemente alcançarem os objetivos organizacionais e materializarem a posição que a empresa desenhou na sua visão estratégica de futuro.
Ao procurarmos uma definição sobre o que é motivação, encontraremos uma infinidade delas. Cada autor, num determinado contexto, enfocando determinados aspectos, fórmula, segundo o seu ponto de vista, uma teoria, um modelo que serve, a princípio, para explicar o que é motivação mesmo que superficialmente.
Temos ao longo da história, vários autores que formularam teorias até hoje aceitas que procuram explicam o que é a motivação. As teorias de Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, William Ouchi, David C. McClelland, John W. Athinson, Clayton Alderfer, B. F. Skinner, Rensis Likert, Freud e muitos outros servem como base para nortearem as pesquisas e ações nas organizações. Na verdade muitas destas teorias focaram nos fatores externos e não tão profundamente nos fatores internos. Os fatores externos são vernizes que passamos nas pessoa, mas descascam e perdem seu brilho rapidamente. Os fatores externos produzem a não insatisfação; eles não conseguem mobilizar a pessoa para a sua verdadeira motivação.
O ambiente da empresa, isto é, seu clima organizacional possui uma forte relação com a motivação das pessoas. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevada, o clima organizacional é de colaboração, interesse e satisfação. Já a baixa motivação entre os membros se traduz em sentimentos de frustração e em última instância a diminuição da produtividade. O clima organizacional desfavorável pode apresentar estados de desinteresse, inconformidade, insatisfação etc.. Estes estados podem levar as pessoas a se defrontarem abertamente com a organização e despertarem conflitos substanciais e emocionais muitas das vezes latentes ou mal resolvidos.
Mas a pergunta ainda é: por que isto ocorre? É possível despertar a motivação das pessoas no ambiente de trabalho?" É possível reverter este quadro?
Há algumas variáveis que influenciam o clima organizacional: clareza organizacional (percepção clara dos objetivos, metas e planos por todos os integrantes); estrutura para tomada de decisões (forma como o fluxo de informações para a tomada de decisão atravessa a estrutura organizacional); integração organizacional (cooperação e comunicação entre as áreas a fim de alcançar as metas e objetivos); estilo gerencial (liberdade das pessoas para questionar a forma como elas são incentivadas a ter iniciativa para cumprir suas responsabilidades); orientação para o desempenho (grau de ênfase que é dado no cumprimento de metas e objetivos, assim como altos níveis de desempenho); vitalidade organizacional (como as pessoas vêem o dinamismo, a audácia e o grau de inovação da empresa em relação às mudanças no ambiente de negócios); remuneração (sistema de remuneração justo, competitivo e relacionado ao desempenho) e o desempenho de recursos humanos (oferta de oportunidade de desenvolvimento do potencial das pessoas).
Vamos destacar uma variável pouco investigada (apenas superficialmente) nas pesquisas de clima aplicadas na maioria das organizações a dos modelos identificatórios que são oferecidos pelas lideranças. Os gestores das motivações alheias são os principais responsáveis pela garantia da satisfação dos seus liderados. Na medida que este líder consegue abrir mão do seu narcisismo (abdicar ao trono) e aceitar a sua própria condição de incompletude ele vai estar mais preparado para aceitar e apoiar seus liderados para que eles possam também fazer suas renúncias e caminharem na direção não somente do seu des-envolvimento (sair do casulo, do invólucro, do trono, do centro) intelectual como também para o seus des-envolvimento psicológico.
Não temos uma ferramenta para medir precisamente este desenvolvimento - Índice de Desenvolvimento Psicológico (IDP)-, mas algumas teorias, ainda de forma superficial, se arriscam a elaborar explicações sobre como o líder exerce influência na motivação da sua equipe. O estilo de liderança do líder pode facilitar todo este processo de des-envolvimento do sujeito (da pessoa). A liderança mais apropriada para despertar a motivação e ao mesmo tempo desenvolver as competências necessárias para os membros da equipe poderem atuar nas diferentes posições que a organização os colocarem é o estilo de liderança situacional. Neste estilo, o líder vai mudar de posição (de mais autocrático, passando a democrático até se mais liberal) dependendo do grau de maturidade dos seus liderados no que diz respeito aos aspectos motivação (querer) e conhecimento (saber). O mais importante é o líder aceitar a sua própria condição de incompletude para poder estar mais preparado para lidar com a incompletude dos membros da sua equipe.
No que diz respeito ao modelo identificatório dos líderes, é preciso o líder saber que a motivação não pode ser produzida de maneira artificial, mas de maneira profunda e para isto a pessoa vai precisar estar destituído do próprio espelho (narcisismo primário). O líder precisa também ter a clareza do momento que estamos vivendo em nossa cultura, o imediatismo do prazer. As nossas empresas também estão influenciadas por este momento e procuram oferecer toda a sorte de recompensas superficiais para despertar a motivação das pessoas. A cultura hedonista que vai buscar este prazer momentâneo na beleza, na fama e na riqueza está presente nas nossas vidas. A fantasia lotérica e efêmera também acontece nas nossas organizações. As pessoas querem rapidamente alcançar a fama, a glória, o poder, o status e a riqueza. Os desafios, riscos e mudanças constantes não nos dão trégua. Ao conquistarmos os objetivos anteriores da nossa organização novos e mais desafiadores objetivos nos são apresentados. O trabalho, uma das fontes de realização da pessoa também pode ser fonte de desprazer, dor e sofrimento. Para que isto não ocorra os líderes devem auxiliar neste processo de facilitadores da motivação alheia. Os gestores precisam para além do discurso verbal, ser coerentes com o que se revela nas suas ações no cotidiano. Este é o modelo identificatório de que falamos anteriormente.
Qual é o papel dos gestores no ambiente organizacional? Os gestores possuem o papel de coordenar os esforços conjugados da sua equipe para que juntos consigam alcançar os objetivos da organização. Mas como fazer este trabalho sem contar com a motivação das pessoas? Impossível. Um gestor precisa ter uma boa percepção de si próprio em primeiro lugar e conhecer nele e nas pessoas as competências, os limites de cada um e seus pontos fortes e fracos ESSA PERCEPÇÃO DÁ AO LÍDER A CHAVE PARA TER UM MELHOR RELACIONAMENTO COM OS MEMBROS DA SUA EQUIPE. Logo, é necessário que o gestor conheça as condições sob as quais as pessoas se sentem motivadas, qual o conteúdo da tarefa executada por eles, qual o grau de dificuldade, como melhorar a tarefa, como diminuir os risco na execução, qual a melhor alocação para cada um dentro dos processos que serão realizados levando em consideração as competências exigidas e como está a motivação de cada um
Uma pessoa é motivada em qualquer momento, por uma variedade de fatores internos e externos. Os motivos combinam-se de formas diferentes e estão sempre atuando. Em decorrência desse fato, temos o comportamento individual influenciado por eles. O processo de feedback é importante para ajudar os membros da equipe a recordarem e elaborarem sobre seus comportamentos repetitivos que podem ajudar ou não no alcance das estratégias. Muitos dos comportamentos dos membros das equipes são sintomas que na verdade são repetições de estratégias que dão recompensas ao sujeito (a pessoa), mas que encobrem as verdadeiras causas dos seus problemas e que não estão relacionadas com o trabalho em si. Os fatores externos oferecidos pelas organizações correspondem à perspectiva ambiental. São estes os fatores tradicionalmente enfatizados pelas organizações na busca por melhor desempenho e produtividade dos empregados. São extrínsecos ou periféricos em relação ao cargo em si, são eles: condições de trabalho e conforto; políticas da organização e administração; salários; segurança no cargo, mas não são capazes de sozinhos despertarem a motivação da pessoa. Os fatores satisfacientes ou motivacionais, intrínsecos ao cargo, estão relacionados à natureza das tarefas e possuem maior interferência na motivação porque passam pela questão da satisfação no EGO de cada membro da equipe: realização; reconhecimento; responsabilidade; crescimento e trabalho em si.
A motivação funciona de maneira cíclica e repetida. Mas vale ressaltar que os desejos podem ser satisfeitos ou frustrados (quando a satisfação é impedida) ou compensados (quando é transferida para outro objeto, ou outra necessidade). Na motivação, a tensão provocada pelo desejo pode não encontrar uma via para ser escoada, buscando então um meio indireto de saída. Há nestes casos o surgimento de sintomas e que vão se manifestar no comportamento das pessoas no cotidiano. Na prática, a motivação é muito mais complexa. Cada caso é um caso, mas vamos procurando facilitar este processo e a melhor maneira de despertar a motivação das pessoas é customizar a maneira como o líder trata os membros da sua equipe. Este é o melhor programa para despertar a motivação das pessoas. O que precisamos fazer é promover o auto conhecimento da pessoa e do líder e que ele saiba lidar com a sua permanente trajetória inconsciente de reocupar o centro ou o paraíso para todo e sempre perdido. A base da essência humana é o desejo que se ancora no primitivismo da condição humana e que transita a partir de determinações inconscientes que dirigem a pessoa em busca da sua motivação e das estratégias para evitar o desprazer.

Nove Fatores Críticos da Gestão com as Pessoas

Nove Fatores Críticos da Gestão com as Pessoas

Alice Ferruccio, D.Sc.
UFRJ/DEI/COPPE
Alice@ind.ufrj.br
tels. 25628256 - 93257423

1. Como o RH pode fazer para auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão?

• Integrar as medidas derivadas da estratégia, considerando o desempenho do passado e projetando o desempenho futuro da organização.
• Ser um veículo para a criação de uma visão compartilhada na empresa.
• Disponibilizar material que possa dar a noção ao funcionário do lugar onde a empresa planejou estar no curto, médio e longo prazo.
• Alinhar os objetivos pessoais e departamentais à estratégia.
• Apresentar os objetivos departamentais e estabelecer juntamente com cada funcionário os objetivos individuais derivados dos objetivos departamentais de curto, médio e longo prazo.
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia de Recursos Humanos através da comunicação eficaz das metas organizacionais.
• Ser um canal de comunicação aberto para receber idéias que possam ajudar a melhorar os processos e ou solucionar problemas de desempenho organizacional.
• Apresentar a organização e seus micro-sistemas e o mercado onde a empresa está inserida.
• Possibilitar que os funcionários utilizem o canal de comunicação para conhecer outras áreas de trabalho e a totalidade da organização. Saber sua posição no macro-sistema e qual o grau de interface com as demais áreas.
• Compartilhar com os membros da empresa os resultados das pesquisas que monitoram o mercado e a concorrência objetivando a criação e a sustentação da vantagem competitiva.
• Favorecer o controle e a coordenação dos diferentes projetos que são desenvolvidos pelas diferentes equipes da organização.
• Disponibilizar os relatórios das diferentes áreas da empresa
• Fornecer dados estatísticos e outras informações gerais como por exemplo: cotação de moedas, estatística financeira, notícias políticas e oficiais da diretoria.
• Apresentar os diferentes projetos que estão sendo desenvolvidos pela organização.

2. Como o RH deve fazer para preparar a organização para a competitividade do mercado em que ela se encontra?

• Realinhar as estratégias de RH em função do diagnóstico das competências internas da organização e proporcionar um emprego correto das habilidades e capacidades das pessoas em posições estratégicas.
• Disponibilizar os instrumentos de avaliação de desempenho para ser preenchido pelos funcionários.
• Possibilitar a consulta aos resultados das avaliações de desempenho e programação de agendas de treinamento para as equipes.
• Oferecer mecanismos para os gestores montarem sua equipes de trabalho.
• Diminuir o tempo que os gestores levam para obter dados sobre os resultados da avaliação de desempenho dos seus funcionários.
• Planejar ações concretas que possam minimizar os efeitos negativos da falta destas competências críticas para o processo de implementação e administração da estratégia escolhida.
• Possibilitar que os gestores possam durante as 24 horas do dia, durante toda a semana e de qualquer lugar, desde que tenha acesso à internet, acessar a informação em tempo real (on-line) para poder tomar uma decisão ou participar juntamente com a equipe de uma tomada de decisão.
• Disponibilizar ferramentas para mapear os processos e desenhar os novos cargos.

3. Como o RH pode oferecer à organização pessoas bem treinadas?

• Planejar treinamento de pessoas para atender aos objetivos estratégicos da organização.
• Disponibilizar a agenda de cursos por departamento, segundo os objetivos estratégicos (da área), correlacionados com as competências que devem ser desenvolvidas para o alcance das estratégias. Marketing e as competências de um profissional para atuar nesta área.
• Estimular o auto-desenvolvimento pessoal.
• Permitir o auto-desenvolvimento dos funcionários através do acesso a documentos e artigos sobre assuntos correlacionados à sua atividade de trabalho.
• Disponibilizar o material dos cursos ministrados e abrir salas de discussão com os participantes dos cursos.
• Fazer uso das avaliações de desempenho para definir quais as competências que necessitam ser criadas ou desenvolvidas em função dos objetivos que se pretendem alcançar.
• Permitir que os gestores possam acessar informações sobre seus funcionários para tomar as decisões quando necessitar selecionar as competências essenciais para a formação de uma equipe.
• Viabilizar o processo de mentoring e coaching para que todos compreendam o seu grau de responsabilidade no alcance das estratégias organizacionais.
• Permitir uma gestão do conhecimento orientada para o desenvolvimento organizacional.
• Criar um sistemas de mensuração do retorno do investimento em treinamento.
• Disponibilizar instrumentos de pesquisa que possam medir a melhora do desempenho dos funcionários após o treinamento e comparar com a produtividade num determinado período.
• Permitir que o próprio funcionário atualize o seu currículo com os dados sobre os treinamentos realizados.
• Possibilitar a atualização automática do sistema de banco de dados da empresa.

4. Como o RH pode desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho?

• Criar instrumentos que possam diagnosticar e dar soluções para os problemas de clima organizacional.
• Disponibilizar os instrumentos de pesquisa de clima organizacional para serem preenchidos pelos funcionários.
• Identificar aspectos relacionados à liderança e como ela atua para gerenciar os conflitos interpessoais que possam interferem na produtividade.
• Monitorar a ação dos gestores e o manejo do sistema para a melhoria da produtividade de sua equipe de trabalho.
• Disponibilizar mecanismos que possam aliviar as tensões geradas no ambiente de trabalho e organizá-lo de maneira que se torne um local desejável e atraente.
• Disponibilizar jogos de empresa, dinâmicas de grupo pela internet, apresentação de agendas de cursos de relaxamento e caixas de sugestões de layout.
• Possibilitar que os funcionários gerenciem suas férias, e verificação do seu banco de horas trabalhadas e escolha programada de benefícios monetários.
• Permitir o acesso as planilhas de alocação de férias, escolhas de benefícios, banco de horas e demais burocracias da área de pessoal.

5. Como o RH pode proporcionar à organização funcionários motivados?

• Dar significado e reconhecimento ao trabalho desempenhado com esforço e qualidade.
• Permitir que os gestores possam passar informações para a sua equipe a respeito das avaliações sobre o desempenho de cada um e fornecer um feedback mais rápido e menos impessoal.
• Estabelecer medidas de eficácia que proporcionem às pessoas uma avaliação correta do desempenho a ser alcançado. Recompensar bons resultados e tornar claros os objetivos e o modo como eles são medidos.
• Permitir que o gestor utilize mecanismos para comparar o desempenho passado, o atual e projetar ações futuras para casa membro de sua equipe e parabenizar pelos objetivos alcançados.
• Permitir o gestor planeje, juntamente com os funcionários, o desenvolvimento de sua carreira.

6. Como o RH pode aumentar a satisfação dos empregados no trabalho?

• Identificar quais as expectativas e objetivos pessoais e alinhá-los aos objetivos da organização.
• Disponibilizar instrumentos de pesquisa de satisfação interna dos funcionários.
• Despertar a estreita relação que existe entre o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais.
• Disponibilizar informações de performance organizacional em comparação com os dados do mercado e sobre como cada área foi responsável por estes resultados.
• Valorizar, reconhecer e encorajar a colocação de boas idéias em prática.
• Possibilitar a entrada de novas informações vindas do conhecimento tácito dos funcionários para a solução de problemas.

7. Como o RH pode planejar e administrar a mudança sem ferir os valores e crenças da cultura organizacional?

• Identificar os paradigmas que sustentam a organização, estimular a quebra das barreiras que impedem a organizações de alcançar a vantagem competitiva.
• Facilitar o acesso das outras equipes de trabalho para aumentar a interdisciplinalidade e também a quebra de paradigmas na resolução de um problema específico.
• Proporcionar clareza e abertura na comunicação interna com o objetivo de eliminar as barreiras ao processo de mudança organizacional.
• Possibilitar o acesso de todos às informações sobre as etapas do processo de mudança,
• Disponibilizar os boletins da mudança
• Permitir aos gestores tenham acesso aos resultados parciais e gerais de projetos realizados por sua equipe de trabalho.
• Orientar a criação de uma estrutura com maior e flexibilidade, dinamismo e menor burocracia.
• Reduzir os custos gerados pela circulação das informações através de papeis, e substituir a grande parte das informações geradas no papel por informações disponíveis em arquivos digitais.

8. Como o Rh pode proporcionar políticas éticas e responsabilidade social?

• Proporcionar os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
• Divulgar os valores e credos da organização.
• Possibilitar que os funcionários que trabalham na modalidade teletrabalho ou que estejam de férias ou enfermos, possam estar conectados à empresa de maneira mais eficaz e que também tenham acesso as informações que são disponibilizadas para as pessoas dentro da organização.
• Disponibilizar trabalhos comunitários dos funcionários e suas ações voluntárias.
• Auxiliar no processo de resolução de conflitos organizacionais.
• Possibilitar a criação de uma sala de conferência fechada para a gerência de conflitos.
• Permitir maior sigilo no acesso aos dados e informações sobre o desempenho dos funcionários ao longo de sua carreira profissional.
• Criar um espaço onde a comunidade possa interagir com a organização e dar sua opinião a respeito de suas políticas sociais e dar feedback do seu balanço social à população.
• Disponibilizar de maneira rápida todas as informações geradas pela pesquisa de opinião realizada com os funcionários e com a comunidade onde a empresa está inserida.

9. Como o RH pode possibilitar a orientação e integração dos funcionários?

• Planejar e implementar programas de integração interna e adaptação externa dos novos funcionários.
• Criar uma política de recepção envolvendo os novos e antigos funcionários.
• Permitir que todos os membros da organização tenham acesso ao correio eletrônico.
• Apresentar a organização e sua dinâmica de funcionamento.
• Permitir que qualquer funcionário, novo ou antigo possa ter acesso à elementos da cultura da organização através de informações sobre missão da empresa, histórias, heróis, estrutura da empresa, valores, crenças, religião, comemorações, instalações e todos os demais artefatos visíveis.
• Apresentar os recursos e abrir os canais de comunicação essenciais para facilitar o trabalho do novo funcionário.
• Aumentar a qualidade da comunicação, sua quantidade e também seu grau de pertinência aos assuntos da organização.
• Possibilitar que os funcionários participem do processo de comunicação dando feedback sobre o próprio sistema.
• Possibilitar a utilização de diferentes ferramentas de trabalho disponíveis no sistema.
• Disponibilizar a informação em tempo real para toda a organização, facilitando a sinergia entre todos os membros da empresa e aumentar a interatividade da equipe.

Executivos Soterrados pela Informação

Publicado na edição no.100 da Catho

Jornais, revistas, e-mails, telefonemas, material para reuniões, memorandos, notas, contratos. Todos os dias, os executivos recebem uma numerosa - e às vezes inumerável - quantidade de informações, e só o fato de ter que separar as úteis das dispensáveis, o joio do trigo, toma um tempo que nem sempre as pessoas podem ou estão dispostas a dedicar.

Como fazer isso sem perder tempo?
Como diferenciar o que vale a pena ser lido e absorvido?
E a empresa, como deve agir?
É correto limitar a quantidade de informações recebidas pelos funcionários?

Maria Alice Ferruccio é psicóloga organizacional e professora universitária. Atualmente é professora-adjunta do departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro - RJ, e professora de Engenharia de Produção, Alice foi a nossa entrevistada sobre este assunto. Ela falou sobre a melhor maneira de administrar a enorme quantidade de informações que recebemos todos os dias, sem ficarmos soterrados.

C&S - Como você, como psicóloga organizacional, vê a atitude do executivo que recebe um volume formidável de informações, de todos os lados, todos os dias?
Muitas destas informações são insumos para que o executivo possa tomar as suas decisões. Elas são importantes, mas como classificá-las? Para isso, aconselho fazer uma breve distinção entre o que são dados, os que são informações e o que é comunicação. Os dados geram informações, e quando essas informações servem substancialmente para a empresa, devem ser passadas por uma rede eficaz de comunicação. Vale a pena analisar os dados e gerar informações para a empresa hoje, mudando-os no futuro, quando novos dados chegarem em função de um cenário que mudou. Creio que o executivo deve analisar, dentro da estratégia da empresa, quais as informações que agregam valor aos planos de curto, médio e longo prazo da organização. Os e-mails que contêm dados e que geram informações podem dar origem a negócios para empresa.

C&S - Como separar o que interessa do que não interessa para que os executivos não percam tempo de trabalho com isso?
Primeiramente, é importante eleger bem as fontes de informação. Não adianta ler todos os jornais e todas as revistas, assim como é em vão telefonar ou escrever e-mails para muita gente, se não vai sobrar tempo para absorver e usar todas as informações absorvidas. Atualmente, no mundo dinâmico onde vivemos, as informações mudam a todo instante, e temos que ser rápidos para distribuí-las eficazmente, no tempo certo, evitando as barreiras da comunicação.

C&S - Que atitude é correto ter diante destas informações?
Antes de tudo, é importante classificar as informações e distribuí-las adequadamente para as pessoas que saberão fazer uso correto delas. Informação parada é lixo, e informação em mãos erradas não é produtivo.

C&S - Essas informações vêm por e-mail, telefone, fax... Como organizar a nossa vida para que elas não se acumulem?
Para tudo devemos ter uma metodologia. Há uma metodologia para dormir, acordar, escovar os dentes, se vestir, tomar café, namorar, então, devemos criar também uma metodologia para nos comunicarmos de maneira eficaz. Para fazer isso é válido eliminar o que é informação desnecessária ou em duplicidade. Eleja um canal de comunicação mais eficaz e diga às pessoas que você gosta mais de se comunicar de determinada maneira. Eu, por exemplo, adoro e-mails, pois me sinto livre para responder apenas o que quero. Priorize, e não perca muito tempo ao telefone. Já avise quem está do outro lado da linha que você não tem muito tempo para falar, mas que tem interesse em saber o que a pessoa tem a dizer, desde que objetivamente. Seja ativo no processo e domine a comunicação a seu favor. Fale frases que levem as pessoas a concluírem os assuntos e elimine os rodeios. Diga "Então...", "É isso que você gostaria de dizer?" ou "Já compreendi", e para os mais prolixos, seja imperativo: "Vamos lá, conclua".

C&S - Com o advento da Internet, as pessoas se comunicam com mais rapidez e praticidade por e-mail, que é também a sua preferência, como já confessou. Como separar, especificamente, os e-mails que servem dos que não servem?
Vou responder usando o meu exemplo. Primeiramente, faço uma breve seleção de mensagens, pois chego a receber entre 50 e 100 e-mails por dia. Separo as mensagens de trabalho das mensagens de publicidade, de amigos e outras variadas. Faço isso pelo nome do remetente ou pelo assunto. Depois, verifico se há mensagens da minha família; se sim, prontamente as respondo. Se necessito de mais tempo, digo que escreverei no final do dia, e se for urgente, ligo para eles. Das mensagens que estão relacionadas com pessoas ou assuntos de trabalho, leio primeiramente as que se referem ao meu planejamento do dia ou as que estão relacionadas a pendências de dias anteriores. Muitas vezes, ao ler uma destas mensagens, redefino a minha agenda. Sigo, então, para as mensagens dos amigos, e as direciono para um arquivo especial. Não leio na hora as mensagens com histórias, slides ou outras coisas que requerem tempo. Guardo tudo para quando estou mais relaxada. Sempre recebo e-mails legais, mas não dá tempo de ficar lendo tudo que chega no horário de trabalho. Já conheço as pessoas que gostam de mandar esses arquivos mais demorados, e isso facilita a seleção. Recebo também muitos informativos, boletins e propagandas. Leio o que interessa e jogo fora o resto, separando-os com uma leitura bem superficial.

C&S - As pessoas que não separam corretamente estas informações podem ter o seu rendimento profissional comprometido, além de acabar ficando mal informadas?
Bem, o grande problema é que as pessoas estão muito estressadas, e passar algum tempo diante do computador lendo e-mails engraçados parece que alivia a tensão, o que não é verdade. Fazendo isso, o executivo acaba aumentando a pressão sob o seu trabalho, uma vez que isso faz com que perca um tempo útil. Estudando a atividade de um trabalhador em seu posto de trabalho, podemos verificar onde ele utiliza a maior parte do tempo e, muitas vezes, não é com o excesso de informações, mas por falta de treinamento para saber como lidar com as informações que recebe.

C&S - Como a quantidade enorme de informações pode atrapalhar o executivo?
Quando ele não sabe distinguir o que é uma informação estratégica de uma informação não-estratégica, pode ter prejuízo em sua vida profissional. O executivo deve ter a capacidade de eleger as fontes corretas e estar atento às informações vindas de clientes internos e externos, do mercado, de fornecedores, de concorrentes e até da família. Já vi executivo lutar com um concorrente utilizando uma informação vinda do seu filho: "Pai, porque a sua empresa não faz como a empresa do pai do meu amiguinho? Eles estão inventando uma nova maneira de atender levando o produto diretamente até a casa do cliente. É super legal, e não é preciso nem sair de casa". Sem querer, o executivo ficou sabendo da nova estratégia da empresa concorrente.

C&S – A empresa deve fazer um trabalho prévio de separação destas mensagens para que os funcionários não percam tempo separando informações?
Creio que as empresas podem ensinar os funcionários a se
organizar melhor no trabalho, mas sem nenhuma atitude de censura. Perdemos muito tempo do horário de trabalho com assuntos que não são prioridade para a empresa. Porém, é importante que o colaborador tenha liberdade para usar um tempo dentro do horário de trabalho para descarregar as tensões do dia-a-dia. Este tempo pode ser usado para fazer uma ligação para um amigo, navegar pela Internet, enviar e-mails, fazer um rápido alongamento... Há momentos, dependendo da rotina da empresa, em que ficamos no ócio, e é justamente nestes momentos que devemos nos dedicar a outros assuntos que não estão diretamente relacionados ao trabalho. Muitas vezes, é neste período que nascem as idéias mais criativas. As empresas também devem apontar aos funcionários os cuidados que eles devem ter em relação aos e-mails de pessoas desconhecidas e que podem estar contaminados. Uma palestra informativa pode dar conta destas questões, apontando soluções para a comunicação nas organizações e a administração do tempo. As políticas restritivas só fazem com que cresça a vontade de fazer uso do que é proibido.

A comunicação efetiva nas organizações

A comunicação efetiva nas organizações: o sucesso para o atingimento dos objetivos estratégicos.
Alice Ferruccio, D.Sc.

É comum verificar nas respostas dos trabalhadores a falta de comprometimento com as metas organizacionais em função do desconhecimento das mesmas. O trabalhador, fechado apenas na sua atividade cotidiana, não percebe a sua contribuição para o atendimento dos objetivos organizacionais. Este ponto poderia ser melhor esclarecido se fosse possível descrever os relatos das pessoas sobre a importância que elas percebem em relação às atividades que exercem na empresa que trabalham.
As pessoas se sentem mais confiantes se participarem dos processos e se souberem de que maneira as mudanças ocorrem, por que elas existem, qual o objetivo, qual será o impacto, quando começarão etc.
Quanto mais rígidas as estruturas organizacionais, mais explícitos serão os sentimentos de frustração e impotência em relação ao sistema lento, rígido e cheio de barreiras que impede a contribuição das pessoas, de maneira participativa e em direção ao estabelecimento dos objetivos organizacionais.
A retroalimentação (feedback) daqueles que executam as atividades é de fundamental importância para que as pessoas que planejam as estratégias organizacionais possam fazer pequenos ou grandes ajustes na administração das estratégias.
Cada pessoa na organização é um ser único, com toda a sua subjetividade, sua lógica de pensamento próprio, cultura, padrões de comportamento, cada um com sua carga emocional, seus sentimentos, ansiedades, sofrimentos, que não deixam de existir quando ele está trabalhando. Os gestores possuem uma tarefa muitas vezes difícil de ser realizada: desenvolver um clima agradável, positivo, favorável dentro da organização.
Para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (Whiteley, 1992). Deve-se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais como por exemplo queixas dos funcionários e também as estatísticas. Elas vão mostrar se as mudanças que foram planejadas estão, efetivamente, sendo implementadas e se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

A comunicação é fundamental para todo tipo de organização. Fernando Bartolomé (1999) afirma: “As Organizações viverão ou morrerão, dependendo da habilidade que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-los adequadamente e usá-las com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações ”. Nesta Era da Informação, a comunicação, que é basicamente o processo de troca de informações, tem um papel crucial. Este processo é fundamental na vida de uma empresa porque nenhum indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de decisão.
Algumas barreiras podem influenciar a comunicação. Algumas são barreiras do emissor (falta de clareza nas idéias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio emocional, timidez, suposição acerca do receptor, qualidade e clareza do orador etc.) e do receptor (desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, experiências anteriores, preconceitos e estereótipos, comportamento defensivo, atribuição de intenções, ouvir intelectualmente, estado emocional, deformação inconsciente da informação - ignorância seletiva, esquecimento seletivo, escolha das fontes de informação, deformação, registro/memorização).
Toda organização é formada por pessoas, seres humanos, que se comunicam, se relacionam entre si, têm sentimentos e emoções. O clima organizacional é o nome dado ao ambiente interno existente entre os membros de uma organização. É o resultado deste inter-relacionamento entre as pessoas; é o ambiente que se forma na organização, não importa qual.
O clima organizacional possui uma forte relação com a motivação das pessoas. Quando a motivação entre os membros de uma organização está elevada, o clima organizacional se eleva e as relações interpessoais são de colaboração, interesse, satisfação, animação, etc. Já a baixa motivação entre os membros se traduz em sentimentos de frustração, barreiras à satisfação das necessidades individuais e do grupo. O clima organizacional desfavorável pode apresentar estados de depressão, desinteresse, tumulto, inconformidade, insatisfação etc.. Estes estados são típicos de situações onde as pessoas se defrontam abertamente com a organização e podem emergir vários conflitos organizacionais.
Há algumas variáveis que influenciam o clima organizacional, dentre elas pode-se citar: comunicação, estrutura da organização, conflitos, responsabilidade, riscos, recompensas, calor e/ou apoio. O estilo de liderança empregado nas organizações também pode influenciar o clima organizacional de cada microsistema. O comportamento do líder e seu estilo de administrar influencia a motivação de seus subordinados e consequentemente o clima organizacional.
O estudo de clima organizacional é um instrumento que permite conhecer a percepção coletiva do público interno acerca da organização, isto é, as idiossincrasias das pessoas no seu ambiente de trabalho. Com base nesta percepção, os colaboradores se motivam, se comportam e tomam decisões no dia-a-dia.
Estudar o clima é importante para que se possa conhecer os diversos fatores organizacionais que afetam o nível de motivação dos funcionários. A pesquisa de clima é um instrumento de diagnóstico organizacional. O diagnóstico poderá apresentar dados importantes sobre como se dão os relacionamentos entre os funcionários, quais são as condições sob as quais cada um se insere na organização e como esta condição interfere na sua produtividade.
Estudar o clima também é importante para que se possa estabelecer e manter canais confiáveis de comunicação e relacionamento, reforçando os níveis de adesão e comprometimento dos colaboradores em relação aos resultados da empresa. Ao término de uma pesquisa de clima, é de fundamental importância utilizar mecanismos de feedback para que todos os participantes conheçam os resultados e que possam dar idéias para melhorar as condições do ambiente e elaboração e/ou aperfeiçoar os planos empresariais de curto, médio e longo prazos.
A melhora da integração e da comunicação entre as pessoas da mesma área e entre áreas diferentes, faz com que os funcionários se sintam mais à vontade para expor suas dúvidas e suas inseguranças, sugerir mudanças e inovações.
As barreiras às comunicações podem influenciar a qualidade do processo decisório nas organizações. A eficiência também está relacionada à qualidade, a rapidez e a forma como as decisões são tomadas nos diferentes níveis hierárquicos. A comunicação das decisões é ponto fundamental para a eficiência dos processos. As informações devem ser necessárias e suficientes para que cada pessoa exercer o seu papel de forma segura e contribua para o alcance dos objetivos estratégicos.

Referências:
ARGYRIS, C., BARTOLOMÉ, F., ROGERS, C. R. et alli (1999). Comunicação eficaz na empresa: como melhorar o fluxo de informações para tomar decisões corretas. / (coletânea de artigos da revista) Harvard Business Rewiew; tradução Talita Macedo Rodrigues. `Rio de Janeiro: Campus.
WHITELEY, R. C. (1992). A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente :do planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus.

O líder empreendedor e a liderança situacional

Alice Ferruccio, D.Sc.

O líder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanças tecnológicas que aparecem em uma velocidade estonteante, assim como desenvolve sua competência técnica para formular conhecimentos necessários e imprescindíveis que suportem as decisões estratégicas que ele terá que tomar diariamente.
Um líder, para exercer sua liderança necessita de poder e autoridade. Necessita principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe de trabalho. Liderança sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais e psicólogos, pois é uma importante característica presente dentro dos grupos e particularmente dentro das organizações. A infinidade de teorias sobre esse tema pode, de certa maneira, esclarecer muitos pontos, porém, pode também, dificultar a escolha de um modelo mais adequado.
O líder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas. Nestes sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de profundas mudanças o líder precisa ser empreendedor e facilitador de processos além de aliar as necessidades da empresa e as necessidades individuais de seus colaboradores.
A definição de liderança também sofreu algumas modificações ao longo dos anos. A mais difundida diz que liderança é um processo de influenciar as atividades de um grupo organizado com relação aos seus esforços em relação ao estabelecimento de objetivos e ao esforço para atingi-los.
Atualmente, a liderança passou a ser vista mais como um “ato simbólico”, em que o líder toma para si a responsabilidade de identificar e desenvolver para os seus subordinados um senso do que é importante - definindo a realidade organizacional. Essa segunda definição é mais fluida que a primeira. Nela, o papel do líder é promover valores que resultarão em um significado comum para o grupo/organização sobre a natureza do negócio. Teoria da Liderança Situacional, defendida por Hersey & Blanchard (1977) afirma que o líder deve considerar a maturidade dos seus funcionários, o contexto e a tarefa que eles estão desempenhando. Ao mesmo tempo, deve mudar o seu perfil de mais autocrático a mais liberal se adaptando a situação mais adequada de liderança.
Pode-se descrever quatro tipos básicos de liderança:
Liderança Autocrática: é o líder quem determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais.
Liderança Democrática: nesse estilo de liderança, o grupo é considerado o centro das decisões, não tão somente a pessoa do líder. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
Liderança Liberal: é aquela em que o líder funciona apenas como agente de informação, reduzindo sua importância na atividade de grupo e obtendo o mínimo de controle; o líder estimula a iniciativa e a criatividade, atuando como facilitador do processo.
Liderança Situacional: a idéia de liderança situacional parte do princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder.

Há pelo menos cinco problemas básicos que os gestores enfrentam: identificar quem é líder; saber qual é o objetivo da liderança; qual o contexto cultural que envolve a liderança; qual a tarefa a ser realizada e qual a fase evolutiva do líder e dos subordinados. Estes cinco problemas precisam ser solucionados para que a liderança obtenha um bom diagnóstico e possa ter bons resultados.
A forma como os objetivos são passados para as pessoas pode influenciar a maneira como elas executam as suas atividades e consequentemente afetar o significado que o trabalho tem para elas. A clareza dos objetivos faz com que as pessoas se sintam mais orientadas e seguras com relação ao papel que terão que desempenhar nos planos e aspirações da organização.
Quando os líderes das empresas iniciarem seus processos de mudança, devem envolver as pessoas para que as mesmas se sintam participantes do processos e essa aproximação poderá facilitar a comunicação entre os diferentes níveis. A aproximação é feita através da formação de times e a comunicação dos objetivos organizacionais de forma clara.
Entre as habilidades humanas necessárias para um bom líder, destaca-se a capacidade de ser um líder empreendedor, que facilita o processo de mudança e o trabalho da sua equipe. O papel do líder empreendedor como facilitador, é mobilizar-se de forma efetiva, como um propulsor de mudanças, de resultados e de satisfações.
Há várias competências que precisam ser desenvolvidas: ter visão de futuro; catalisar as soluções dentro e fora da empresa; transformar dados em informações; distribuí-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender às necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendências; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanças.
Este perfil é totalmente diferente do líder do século passado que impunha os objetivos sem a participação das pessoas. Sua liderança tem que ser visionária e ao mesmo tempo capaz de formular estratégias para materializar, junto com a equipe que ele foi capaz de formar e capacitar, a visão de futuro estabelecida de forma participativa. Verá que o sucesso também está no fato de se ter uma equipe com formação coesa, preparada e envolvida com diretrizes bem definidas. Saberá identificar novas oportunidades, internamente, para fazer a estratégia se materializar dentro da visão de futuro e que não adianta determinar nada se as pessoas que serão impactadas não estiverem se sentindo envolvidas no processo. Seria como perguntar para todos: onde queremos chegar e fazer com que todos, de maneira organizada, desenhem o caminho.
Outro ponto é a questão da comunicção entre os liderados e o líder. Saber se comunicar com sua equipe é importante para o bom processo de gestão. Independentemente da postura do líder o “feedback” é essencial ao aprendizado. O líder do mais autocrático ao mais liberal poderão errar se deixarem de construir um canal direto e aberto para a comunicação entre as partes. Dessa forma, estimular uma cultura empresarial que valorize o “feedback” se torna decisivo para eliminar as restrições que impedem o crescimento dos trabalhadores e, por conseguinte, da empresa.
Um líder empreendedor tem uma visão mais crítica e reivindicativa perante as atitudes e ações que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfação pessoal nesta trajetória. Enquanto líder terá que basear a sua gestão na confiança, na valorização das pessoas, na sinergia, na cooperação e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado.
A liderança empreendedora deve ser levada em consideração para a eficácia das organizações, uma vez que pode ser um fator que influência na motivação e no comportamento do grupo de trabalho.
Referências
HERSEY, P. & BLANCHARD, K. Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo:EPU, 2ª ed, 1977.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. Trad. Ruth Gabriela Bahr. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

O que é “RH estratégico”?

Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ

Qual será o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser um RH estratégico? Mas o que é “RH estratégico”? A participação na definição da estratégia e o desdobramento das estratégias da organização em estratégias de RH faz com que os macro-processos de RH – provisão, alocação, manutenção, treinamento e desenvolvimento, avaliação, controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados e gerando resultados para a empresa. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico. Vale ressaltar a importância do planejamento, execução, controle e avaliação de todos os seus processos internos. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa, basta verificar as atividades de um RH estratégico quando, para criar novas linhas de negocio, irá utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treinar pessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir para materializar as estratégias organizacionais.
Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas, ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão estratégica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decisões estratégicas da empresa, desde o planejamento estratégico, acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar informações, gerar diagnósticos; compartilhar o conhecimento e tomar decisões sobre expansão de mercados globais, aquisições, criação de novas linhas de negocio, etc. para alcançar, juntamente com as outras áreas da empresa, a tão desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas; modelar e dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor; ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa; ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos; preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa dentro do mercado onde ela atua.

Gestão do Conhecimento

A Importância da Gestão de Conflitos para a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ
André Dametto, Eng. EE-UFRJ


A Importância da Gestão de Conflitos para a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Resumo:

O fator de produção conhecimento tem se mostrado como o principal fator de vantagem competitiva nas organizações modernas, e para otimizar a aplicação deste recurso nos sistemas produtivos surge nos anos 1990 a disciplina de Gestão do Conhecimento, que contempla processos de geração, assimilação, compartilhamento e aplicação do conhecimento em todos os setores das organizações. Esta gestão contempla ciclos de conversão entre dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito, em processos conhecidos como socialização, externalização, combinação e internalização. Promover os fluxos de conhecimento entre pessoas e equipes não se resume apenas a um trabalho processual e tecnológico, dado que existem pessoas, suas crenças, medos, dando origem a processos conhecidos como conflitos. O objetivo deste artigo é discutir meios de gerenciar conflitos entre pessoas e equipes nas organizações, promovendo assim a eficaz Gestão do Conhecimento organizacional.

Palavras-chave: Gestão, Conhecimento, Conflitos.

A fim de otimizar a gestão do fator de produção conhecimento, surgiu nos anos 1990 a disciplina Gestão do Conhecimento, que é a coleção de processos que governam a criação, assimilação, disseminação e aplicação do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT, 1999, pg. 46). A criação envolve as atividades geradoras de conhecimento, como as pesquisas acadêmicas, as atividades de resolução de problemas, além das aquisições de conhecimento advindas de compra de empresas, contratação de indivíduos, cópias de idéias, conceitos e brainstormings. A assimilação refere-se aos métodos e ferramentas de aprendizado pelos agentes. A disseminação abrange a difusão do conhecimento explícito e tácito entre os elementos da cadeia. Finalmente, a aplicação garante que o conhecimento difundido está sendo utilizado e gerando resultados nas organizações.

Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É o conhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numa espiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), e ascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações (dimensão ontológica).

Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado a partir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como o aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação, imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É o processo da criação do conhecimento expresso em conceitos, hipóteses e modelos. Como podemos converter conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz? A resposta está no uso seqüencial das metáforas, analogias e modelos, e algumas metodologias como o mapeamento de processos. A combinação envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. Para que o conhecimento explícito se torne tácito é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. Este é o processo de internalização. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros, ou seja, reexperimentando-as. É intimamente relacionado ao “aprender fazendo”.

O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento, dando início ao ciclo de criação, assimilação, compartilhamento e aplicação do mesmo. Em diversos processos de transferência do conhecimento são reconhecidos os conflitos e suas causas. Quando há a percepção de que determinado conhecimento é fator de vantagem competitiva para algum profissional ou grupo, dá-se a competição por recursos. Quando o projeto de GC não define claramente os papéis e responsabilidades no uso dos processos e tecnologias de conversão, também há iminências de conflito. Muito comuns também são as diferenças de personalidade, que geram falta de empatia e confiança, tornando-se barreiras no compartilhamento do conhecimento. No aspecto mais técnico, o excesso de dados, regras e formalismos podem originar resistência à utilização da sistemática de GC nas organizações. Finalmente, as tradicionais barreiras de comunicação, como problemas do emissor, código, canal e do receptor, são potenciais geradores de conflitos. Segundo Cavagnoli (2006, artigo), nos EUA os funcionários gastam de 30 a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto. Conforme podemos perceber, para o êxito da GC nas organizações, o desenvolvimento da competência Gestão de Conflitos nos membros da organização é fundamental.

O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. Entretanto, a maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente (BISPO, 2006, entrevista).

Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito é percebido como uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também necessário para que seu desempenho seja eficaz.

Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também os conflitos destrutivos que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores. Gestão de Conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.

É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional. O conflito representa uma fonte de idéias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da expressão, exploração e desenvolvimento de diferentes pontos de vista, interesses e valores. A estagnação é um processo que pode ser solucionado através dos conflitos, já que eles vão levar a caminhos que superem os obstáculos.

O conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos. O conflito pode ser substancial (baseado em metas do trabalho) ou emocional (baseado em sentimentos pessoais). Quando as empresas promovem mudanças e não estudam seus processos para verificar se existe sobrecarga de trabalho ou duplicação de tarefas, acabam favorecendo o aparecimento de conflitos substancial. Segundo Schermerhorn (1999, pg. 243), o conflito em equipes se classifica em dois tipos, o conflito tipo C e o conflito tipo A.

O conflito tipo C foca diferenças reais, relacionadas a questões. A letra C é relativa à palavra cognitiva, indicando que o conflito refere-se a questões concretas e tangíveis que podem ser resolvidas de modo mais intelectual do que emocional. Esse tipo de conflito é funcional porque exige que as equipes se engajem em atividades que aumentam a sua eficácia. O conflito tipo A foca questões de orientação pessoal, individual. A letra A é relativa a afetivo, indicando que o conflito refere-se a questões subjetivas que podem ser resolvidas de modo mais emocional do que intelectual. Esse tipo de conflito prejudica a eficácia ao grupo, criando barreiras para atividades e processos construtivos. Quatro atributos caracterizam equipes que se podem encaixar principalmente no conflito tipo C, minimizando o conflito tipo A: atividade focada, criatividade, comunicação aberta e integração.

Há diferentes níveis de conflito: intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), interpessoal (conflito indivíduo com indivíduo) e o intergrupal ou interorganizacional (entre organizações). O conflito vertical pode acontecer entre níveis hierárquicos e geralmente envolvem supervisores e subordinados. Os fatores que geram o conflito estão relacionados a recursos, metas, prazos finais ou resultados de desempenho. O conflito horizontal ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico e na maioria das vezes envolvem incompatibilidade de objetivos, escassez de recursos ou fatores puramente interpessoais.

Há três estágios de conflito: o percebido (quando as condições antecedentes realmente se tornam a base de diferenças substanciais ou emocionais entre pessoas e/ou grupos), o sentido (a pessoa é motivada a tentar reduzir o desconforto) e o manifesto (quando é abertamente expresso em comportamento). Alguns autores mencionam ainda o tipo de conflito latente, precedente ao percebido. Ele não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados. Outros autores defendem que para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve-se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais, como por exemplo, queixas dos funcionários e também as estatísticas.

Um problema importante para os dirigentes é estabelecer entre os grupos condições que melhorem a produtividade de cada um deles sem destruir as relações intergrupais e intragrupais. A competição entre grupos é um problema que precisa ser muito bem administrada. Ela existe porque, na medida em que os grupos se comprometem cada vez mais com seus objetivos, acabam entrando em competição uns com os outros. E, a partir daí é que surge um outro problema: estabelecer relações intergrupais de colaboração para as situações em que a necessidade de união torna a colaboração entre equipes um pré-requisito para que a empresa se torne mais dinâmica e também mais competitiva. Em certas situações, a competição intergrupal pode trazer alguns benefícios para a organização. Porém, na maioria das vezes, as conseqüências negativas acabam sendo maiores e mais difíceis de serem administradas em função dos diversos conflitos existentes. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).

O emprego eficaz de grupos nas organizações vai exigir muito treinamento e dinâmica de grupo tanto para líderes quanto para os membros do próprio grupo. Solucionar os conflitos intragrupais e intergrupais vai depender das habilidades e competência dos líderes de cada um desses grupos. Os grupos não devem ser usados para todos os tipos de problemas, principalmente quando o problema não requer especificamente uma troca de informações e uma avaliação das alternativas, quando as informações são sigilosas ou quando por suprimir a discordância, favorece a possibilidade do grupo não refletir uma análise exata por conformarem-se com a opinião da maioria (SCHEIN, 1982, pg. 101).

Existem na administração de conflitos situações onde: nenhuma das duas partes sai ganhando (conflito perde-perde), uma das partes consegue o quer às custas e exclusão da outra parte (conflito ganha-perde) e quando ambas as partes sentem que saíram do conflito satisfeitas com a solução proposta (conflito ganha-ganha). No conflito ganha-ganha é necessária a colaboração de ambas as partes para eliminar os motivos, nenhuma questão pode deixar de ser analisada, nenhum motivo pode ser deixado de lado.

Gestores do conhecimento com a competência Gestão de Conflitos bem desenvolvida estão aptos para tomar medidas necessárias como: reduzir a interdependência do fluxo de trabalho, aumentar o apelo às metas comuns, não reprimir os conflitos usando sempre a referência hierárquica, fazer um reprojeto organizacional quando necessário e utilizar roteiros e mitos para atingir os conflitos emocionais.

A resolução do conflito nem sempre passa pelo enfrentamento, há diversas estratégias como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/Derrota, Conciliação e Integração. Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento. Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde). Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.

Conforme Chiavenato (2004, pg. 232), há três abordagens para a resolução de conflitos: estrutural, processual e mista. A abordagem estrutural atua sobre as condições antecedentes do conflito, como as condições de diferenciação, os recursos escassos e a interdependência. A abordagem processual busca reduzir os conflitos buscando modificar o episódio do conflito. A abordagem mista mescla as duas abordagens anteriores. Defendemos o uso da abordagem mista, através de uma metodologia prática de Gestão de Conflitos que obedece ao método de planejamento PDCA (Plan, Do, Check and Act).

No planejamento (Plan), recomenda-se que seja feito o Diagnóstico do Conflito, analisando suas origens, tipos, abrangência, etc. Feito isso deve ser estabelecida uma meta de chegada, ou seja, onde se quer chegar com a resolução do conflito, o foco deve estar na solução, não no problema. Posteriormente devem ser identificados facilitadores e dificultadores das metas de mudanças, o que Kurt Lewin (1952, pg. 43) chama de Análise do Campo de Forças. A seguir é mister a construção e acompanhamento do time para manter a sinergia. Este time deve planejar as fases da Mudança e suas estratégias, traduzindo-as num Plano de Ação. Na Execução (Do), inicia-se a mudança administrando os sintomas, e canalizando a energia divergente para processos colaborativos. No Controle (Check), deve ser medido o alcance da meta estabelecida. Na Atuação ou Reflexão (Act), caso tenha sido resolvido o conflito, aprende-se e padronizam-se ações de Gestão de Conflitos. Caso não tenha sido resolvido o conflito, deve haver o “giro do PDCA”, em que um novo planejamento precisa ser feito para diagnosticar as verdadeiras causas e ações recomendadas para resolver o conflito. A fim de consolidar as competências desenvolvidas via treinamentos e consultorias, recomendam-se trabalhos de desenvolvimento humano com os gestores dos projetos de mudanças. Dentre estes trabalhos destacam-se o Coaching, Mentoring e Counselling.

Uma importante lição aprendida em Gestão de Conflitos é separar as pessoas do objeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Resolver conflitos começa consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual é preciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução.

A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem (CHIAVENATO, 2004, pg. 230). Em uma boa finalização da Gestão de Conflitos, as pessoas compreendem o que acabou e o que continua. Isso dá-se mediante comunicação constante de informações. Por isso são importantes ações-limite simbólicas, em que as perdas sejam reconhecidas. Luto e lamentações devem ser admitidos e, até certo ponto, facilitados.

Devemos ressignificar o conflito como um fator gerador de efeitos positivos para a Gestão de Conhecimento em uma organização. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo para produzir mudanças. Também estimula interesse por busca de meios criativos de realizar as tarefas, estimulando a inovação. Em termos de equipe, estimula sentimentos de identidade dentro do grupo ou indivíduo, aumento a busca por sua evolução. Finalmente, o surgimento de conflitos pode ser percebido como o termômetro dos problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios na organização.

Como pudemos perceber neste artigo, em processos de comunicação e aprendizado existentes na Gestão do Conhecimento, é natural o surgimento de conflitos, geram resultados positivos e negativos para pessoas e grupos. A competência Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos. Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade. Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.

Referências bibliográficas

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