Gestão do Conhecimento

A Importância da Gestão de Conflitos para a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ
André Dametto, Eng. EE-UFRJ


A Importância da Gestão de Conflitos para a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Resumo:

O fator de produção conhecimento tem se mostrado como o principal fator de vantagem competitiva nas organizações modernas, e para otimizar a aplicação deste recurso nos sistemas produtivos surge nos anos 1990 a disciplina de Gestão do Conhecimento, que contempla processos de geração, assimilação, compartilhamento e aplicação do conhecimento em todos os setores das organizações. Esta gestão contempla ciclos de conversão entre dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito, em processos conhecidos como socialização, externalização, combinação e internalização. Promover os fluxos de conhecimento entre pessoas e equipes não se resume apenas a um trabalho processual e tecnológico, dado que existem pessoas, suas crenças, medos, dando origem a processos conhecidos como conflitos. O objetivo deste artigo é discutir meios de gerenciar conflitos entre pessoas e equipes nas organizações, promovendo assim a eficaz Gestão do Conhecimento organizacional.

Palavras-chave: Gestão, Conhecimento, Conflitos.

A fim de otimizar a gestão do fator de produção conhecimento, surgiu nos anos 1990 a disciplina Gestão do Conhecimento, que é a coleção de processos que governam a criação, assimilação, disseminação e aplicação do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT, 1999, pg. 46). A criação envolve as atividades geradoras de conhecimento, como as pesquisas acadêmicas, as atividades de resolução de problemas, além das aquisições de conhecimento advindas de compra de empresas, contratação de indivíduos, cópias de idéias, conceitos e brainstormings. A assimilação refere-se aos métodos e ferramentas de aprendizado pelos agentes. A disseminação abrange a difusão do conhecimento explícito e tácito entre os elementos da cadeia. Finalmente, a aplicação garante que o conhecimento difundido está sendo utilizado e gerando resultados nas organizações.

Em 1960, Polanyi classificou o conhecimento em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o que está materializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente da experiência, adquirido na prática. É o conhecimento por trás do reconhecimento de um rosto amigo, por exemplo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 15), o conhecimento é criado em duas dimensões, numa espiral de transição entre os dois tipos de conhecimento (dimensão epistemológica), e ascendendo do indivíduo para o grupo, para a organização e para fora das organizações (dimensão ontológica).

Nonaka e Takeuchi (1996, pg. 38) também defendem que o conhecimento é criado a partir das suas conversões nas duas dimensões epistemológicas, ou seja, conhecimento explícito e conhecimento tácito. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. É o processo de compartilhamento das experiências, como o aprendiz que aprende com o seu mestre não por meio da linguagem, mas da observação, imitação e prática. A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É o processo da criação do conhecimento expresso em conceitos, hipóteses e modelos. Como podemos converter conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz? A resposta está no uso seqüencial das metáforas, analogias e modelos, e algumas metodologias como o mapeamento de processos. A combinação envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. A criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. Para que o conhecimento explícito se torne tácito é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias reais. Este é o processo de internalização. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros, ou seja, reexperimentando-as. É intimamente relacionado ao “aprender fazendo”.

O grande desafio das organizações em termos de Gestão do Conhecimento (GC) é criar mecanismos que garantam a efetividade dos processos de conversão do conhecimento, dando início ao ciclo de criação, assimilação, compartilhamento e aplicação do mesmo. Em diversos processos de transferência do conhecimento são reconhecidos os conflitos e suas causas. Quando há a percepção de que determinado conhecimento é fator de vantagem competitiva para algum profissional ou grupo, dá-se a competição por recursos. Quando o projeto de GC não define claramente os papéis e responsabilidades no uso dos processos e tecnologias de conversão, também há iminências de conflito. Muito comuns também são as diferenças de personalidade, que geram falta de empatia e confiança, tornando-se barreiras no compartilhamento do conhecimento. No aspecto mais técnico, o excesso de dados, regras e formalismos podem originar resistência à utilização da sistemática de GC nas organizações. Finalmente, as tradicionais barreiras de comunicação, como problemas do emissor, código, canal e do receptor, são potenciais geradores de conflitos. Segundo Cavagnoli (2006, artigo), nos EUA os funcionários gastam de 30 a 40% do seu tempo com a resolução de conflitos, o que configura um desperdício e tanto. Conforme podemos perceber, para o êxito da GC nas organizações, o desenvolvimento da competência Gestão de Conflitos nos membros da organização é fundamental.

O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Os conflitos são inerentes às relações sociais, fazem parte dos processos de interação social ao lado da cooperação, da competição e da adaptação. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. Entretanto, a maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 1998, pg. 36). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente (BISPO, 2006, entrevista).

Na visão tradicional, os conflitos eram percebidos com algo ruim, contraproducentes. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas, nos anos 1950, o conflito é percebido como uma conseqüência natural nos grupos e nas organizações, à semelhança da cooperação, competição e adaptação. Atualmente, na visão interacionista, há a convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também necessário para que seu desempenho seja eficaz.

Há conflitos construtivos que acabam trazendo benefícios para a pessoa, para os grupos e para as organizações. Mas, há também os conflitos destrutivos que agem prejudicando a pessoa, os grupos e as organizações. Os conflitos podem ser administrados, mas esta atividade vai exigir a competência de Gestão de Conflitos dos administradores. Gestão de Conflitos é a prática de identificar e gerenciar conflitos numa maneira sensitiva, justa e eficiente.

É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional. O conflito representa uma fonte de idéias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da expressão, exploração e desenvolvimento de diferentes pontos de vista, interesses e valores. A estagnação é um processo que pode ser solucionado através dos conflitos, já que eles vão levar a caminhos que superem os obstáculos.

O conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos. O conflito pode ser substancial (baseado em metas do trabalho) ou emocional (baseado em sentimentos pessoais). Quando as empresas promovem mudanças e não estudam seus processos para verificar se existe sobrecarga de trabalho ou duplicação de tarefas, acabam favorecendo o aparecimento de conflitos substancial. Segundo Schermerhorn (1999, pg. 243), o conflito em equipes se classifica em dois tipos, o conflito tipo C e o conflito tipo A.

O conflito tipo C foca diferenças reais, relacionadas a questões. A letra C é relativa à palavra cognitiva, indicando que o conflito refere-se a questões concretas e tangíveis que podem ser resolvidas de modo mais intelectual do que emocional. Esse tipo de conflito é funcional porque exige que as equipes se engajem em atividades que aumentam a sua eficácia. O conflito tipo A foca questões de orientação pessoal, individual. A letra A é relativa a afetivo, indicando que o conflito refere-se a questões subjetivas que podem ser resolvidas de modo mais emocional do que intelectual. Esse tipo de conflito prejudica a eficácia ao grupo, criando barreiras para atividades e processos construtivos. Quatro atributos caracterizam equipes que se podem encaixar principalmente no conflito tipo C, minimizando o conflito tipo A: atividade focada, criatividade, comunicação aberta e integração.

Há diferentes níveis de conflito: intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), interpessoal (conflito indivíduo com indivíduo) e o intergrupal ou interorganizacional (entre organizações). O conflito vertical pode acontecer entre níveis hierárquicos e geralmente envolvem supervisores e subordinados. Os fatores que geram o conflito estão relacionados a recursos, metas, prazos finais ou resultados de desempenho. O conflito horizontal ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico e na maioria das vezes envolvem incompatibilidade de objetivos, escassez de recursos ou fatores puramente interpessoais.

Há três estágios de conflito: o percebido (quando as condições antecedentes realmente se tornam a base de diferenças substanciais ou emocionais entre pessoas e/ou grupos), o sentido (a pessoa é motivada a tentar reduzir o desconforto) e o manifesto (quando é abertamente expresso em comportamento). Alguns autores mencionam ainda o tipo de conflito latente, precedente ao percebido. Ele não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados. Outros autores defendem que para se conhecer os problemas que estão latentes nas organizações é importante quebrar o iceberg da ignorância que existe nas organizações (WHITELEY, 1992, pg. 187). Deve-se considerar as informações provenientes dos níveis operacionais, como por exemplo, queixas dos funcionários e também as estatísticas.

Um problema importante para os dirigentes é estabelecer entre os grupos condições que melhorem a produtividade de cada um deles sem destruir as relações intergrupais e intragrupais. A competição entre grupos é um problema que precisa ser muito bem administrada. Ela existe porque, na medida em que os grupos se comprometem cada vez mais com seus objetivos, acabam entrando em competição uns com os outros. E, a partir daí é que surge um outro problema: estabelecer relações intergrupais de colaboração para as situações em que a necessidade de união torna a colaboração entre equipes um pré-requisito para que a empresa se torne mais dinâmica e também mais competitiva. Em certas situações, a competição intergrupal pode trazer alguns benefícios para a organização. Porém, na maioria das vezes, as conseqüências negativas acabam sendo maiores e mais difíceis de serem administradas em função dos diversos conflitos existentes. A coordenação de todos esses grupos não é tarefa fácil, principalmente quando é necessário encontrar meios para conter a tensão formada pelos grupos existentes (FERRUCCIO, 1999, artigo).

O emprego eficaz de grupos nas organizações vai exigir muito treinamento e dinâmica de grupo tanto para líderes quanto para os membros do próprio grupo. Solucionar os conflitos intragrupais e intergrupais vai depender das habilidades e competência dos líderes de cada um desses grupos. Os grupos não devem ser usados para todos os tipos de problemas, principalmente quando o problema não requer especificamente uma troca de informações e uma avaliação das alternativas, quando as informações são sigilosas ou quando por suprimir a discordância, favorece a possibilidade do grupo não refletir uma análise exata por conformarem-se com a opinião da maioria (SCHEIN, 1982, pg. 101).

Existem na administração de conflitos situações onde: nenhuma das duas partes sai ganhando (conflito perde-perde), uma das partes consegue o quer às custas e exclusão da outra parte (conflito ganha-perde) e quando ambas as partes sentem que saíram do conflito satisfeitas com a solução proposta (conflito ganha-ganha). No conflito ganha-ganha é necessária a colaboração de ambas as partes para eliminar os motivos, nenhuma questão pode deixar de ser analisada, nenhum motivo pode ser deixado de lado.

Gestores do conhecimento com a competência Gestão de Conflitos bem desenvolvida estão aptos para tomar medidas necessárias como: reduzir a interdependência do fluxo de trabalho, aumentar o apelo às metas comuns, não reprimir os conflitos usando sempre a referência hierárquica, fazer um reprojeto organizacional quando necessário e utilizar roteiros e mitos para atingir os conflitos emocionais.

A resolução do conflito nem sempre passa pelo enfrentamento, há diversas estratégias como: evitação ou fuga, Impasse, Vitória/Derrota, Conciliação e Integração. Segundo Thomas (1979, pg. 43), existe uma matriz muito simples com duas variáveis: foco no resultado e foco no relacionamento. Quando ambos não são importantes, recomenda-se evitar o conflito, abandonando o objeto do mesmo (resolução perde-perde). Quando apenas o foco no resultado é importante, competir é a melhor estratégia (resolução ganha-perde). Quando apenas o foco no relacionamento é importante, cooperar é a melhor estratégia (resolução perde-ganha). Finalmente, quando tanto o resultado como o relacionamento são importantes, a colaboração, ou negociação ganha-ganha, mostra-se a melhor estratégia.

Conforme Chiavenato (2004, pg. 232), há três abordagens para a resolução de conflitos: estrutural, processual e mista. A abordagem estrutural atua sobre as condições antecedentes do conflito, como as condições de diferenciação, os recursos escassos e a interdependência. A abordagem processual busca reduzir os conflitos buscando modificar o episódio do conflito. A abordagem mista mescla as duas abordagens anteriores. Defendemos o uso da abordagem mista, através de uma metodologia prática de Gestão de Conflitos que obedece ao método de planejamento PDCA (Plan, Do, Check and Act).

No planejamento (Plan), recomenda-se que seja feito o Diagnóstico do Conflito, analisando suas origens, tipos, abrangência, etc. Feito isso deve ser estabelecida uma meta de chegada, ou seja, onde se quer chegar com a resolução do conflito, o foco deve estar na solução, não no problema. Posteriormente devem ser identificados facilitadores e dificultadores das metas de mudanças, o que Kurt Lewin (1952, pg. 43) chama de Análise do Campo de Forças. A seguir é mister a construção e acompanhamento do time para manter a sinergia. Este time deve planejar as fases da Mudança e suas estratégias, traduzindo-as num Plano de Ação. Na Execução (Do), inicia-se a mudança administrando os sintomas, e canalizando a energia divergente para processos colaborativos. No Controle (Check), deve ser medido o alcance da meta estabelecida. Na Atuação ou Reflexão (Act), caso tenha sido resolvido o conflito, aprende-se e padronizam-se ações de Gestão de Conflitos. Caso não tenha sido resolvido o conflito, deve haver o “giro do PDCA”, em que um novo planejamento precisa ser feito para diagnosticar as verdadeiras causas e ações recomendadas para resolver o conflito. A fim de consolidar as competências desenvolvidas via treinamentos e consultorias, recomendam-se trabalhos de desenvolvimento humano com os gestores dos projetos de mudanças. Dentre estes trabalhos destacam-se o Coaching, Mentoring e Counselling.

Uma importante lição aprendida em Gestão de Conflitos é separar as pessoas do objeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Resolver conflitos começa consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual é preciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução.

A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem (CHIAVENATO, 2004, pg. 230). Em uma boa finalização da Gestão de Conflitos, as pessoas compreendem o que acabou e o que continua. Isso dá-se mediante comunicação constante de informações. Por isso são importantes ações-limite simbólicas, em que as perdas sejam reconhecidas. Luto e lamentações devem ser admitidos e, até certo ponto, facilitados.

Devemos ressignificar o conflito como um fator gerador de efeitos positivos para a Gestão de Conhecimento em uma organização. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo para produzir mudanças. Também estimula interesse por busca de meios criativos de realizar as tarefas, estimulando a inovação. Em termos de equipe, estimula sentimentos de identidade dentro do grupo ou indivíduo, aumento a busca por sua evolução. Finalmente, o surgimento de conflitos pode ser percebido como o termômetro dos problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios na organização.

Como pudemos perceber neste artigo, em processos de comunicação e aprendizado existentes na Gestão do Conhecimento, é natural o surgimento de conflitos, geram resultados positivos e negativos para pessoas e grupos. A competência Gestão de conflitos visa a aumentar os efeitos positivos construtivos, e minimizar os negativos destrutivos. Para tal é fundamental a atuação da Alta Liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina de reconhecer-se como indivíduo e aceitar a diversidade. Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.

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